Принципи та методи планування на підприємстві

Планування на підприємстві (внутрішньофірмове планування) – це процес прогнозування, розробки та встановлення на підприємстві системи кількісних та якісних показників його розвитку, що визначає темпи, пропорції, тенденції розвитку даного підприємства та сприяє вибору найбільш сприятливих шляхів до досягнення цілей.

Як цільова система підприємство має безліч взаємозалежних та взаємодіючих між собою елементів. Кожен із елементів цієї системи задіяний у тому чи іншому процесі, котрий іноді кількох. Тому повинні дотримуватися певних пропорцій між цими елементами. Порушення пропорцій між елементами призводитиме до розбалансування системи, іншими словами, до неефективної діяльності компанії.

Тому процес планування передбачає розвиток чи зростання підприємства через процеси здійснення її діяльності як збалансованого, гармонійного організму. У цьому організмі всі елементи перебувають у суворо певних місцях, виконують їм властиві функції і мають розміри.

Методологія планування базується на трьох складових: принципи планування, теорії планування та методи планування. Усі складові взаємообумовлені та доповнюють одна одну.

Зміст:

1. Принципи планування для підприємства
2. Система планування на підприємстві та процедура планування
3. Методи планування для підприємства
   • Балансовий метод планування
   • Нормативний метод планування
   • Розрахунково-аналітичний метод планування
   • Економіко-математичні методи у плануванні
   • Мережевий метод планування
   • Матричні методи у плануванні
   • Метод розробки фінансового плану на нульовій основі

Принципи планування для підприємства

Принципи планування – це основні положення, що є вихідною базою для розробки планів будь-якого суб’єкта господарювання.

До найважливіших принципів планування належать:

• науковість : відображення в теорії та методах планування вимог об’єктивних економічних законів. Ці закони мають об’єктивний характері і виявляються як тенденції перебігу економічних процесів. До економічних законів відносяться: попит і пропозиція, граничні витрати та граничний дохід, ефект масштабу, синергізм та ін. Їх дія обумовлює необхідність планування та відображається у змісті та структурі планів господарюючого суб’єкта, в економічних методах управління, вихідною основою яких є система планування ;
• системність : підхід до підприємства як до складної соціо-технічної системи, що складається з низки підсистем. Їхнє функціонування взаємопов’язане і впливає на ефективність всієї системи. У той самий час підприємство є базовим елементом систем вищих рівнів — державного та регіонального. Внаслідок цього система планування має ув’язувати в єдине ціле плани окремих підрозділів, всі види планів самого підприємства, а також враховувати вплив економічного середовища вищого рівня;
• цілеспрямованість планів : розробка ієрархічної системи цілей: генеральні, стратегічні та тактичні цілі; програми робіт та заходи. Заплановані цілі повинні мати ресурсне, організаційне, інформаційне та методичне забезпечення. Генеральні та стратегічні цілі, що передбачаються в планах, є основою для розробки стратегічного плану. Вони деталізуються в тактичні завдання, виходячи з яких розробляються тактичні плани. Подальша їх деталізація та уточнення відбуваються у поточних та оперативних планах (див. як скласти ефективний план дій);
• комплексність : відображення при плануванні діяльності всіх виробничих та управлінських підрозділів, а також облік фактичного та прогнозованого рівня розвитку техніки та технологій, організації виробництва та управління. Реалізація цього принципу знаходить свій відбиток у створенні системи планів (стратегічних, тактичних, оперативних) і взаємозалежних показників. Будь-яка кількісна та якісна зміна як зовнішніх, так і внутрішніх умов має відображатися в планах та показниках та враховуватися в економічних та соціальних результатах діяльності підприємства;
• збалансованість та ресурсне забезпечення планів : використання при розробці ресурсного забезпечення планів балансових методів планування, які порівнюють потребу в ресурсах та джерелах їх покриття. Виділяють такі види балансів: виробничих потужностей, матеріально-технічного забезпечення, трудових ресурсів, фінансових засобів та ін. Розробка, аналіз та контроль балансів є запорукою обґрунтованості планів та передумовами їх успішного виконання;
• безперервність (перманентність): процес планування адекватний безперервному перебігу всіх бізнес-процесів, що є одним із головних принципів їхньої раціональної організації. Принцип реалізується через систему взаємозалежних планів: перспективного (стратегічного чи довгострокового), тактичного (середньорічного), оперативного. Кожен із видів планів розробляється з різним ступенем точності, що визначається вибраним періодом планування. Чим триваліший той чи інший період, тим нижча точність плану. Безперервність і точність планів доповнюються їх аналізом та коригуванням при зміні внутрішнього та зовнішнього середовищ. Обґрунтованість та якість планових завдань визначається зближенням планового та фактичного рівнів показників. Вимоги точності у розробці планів має відповідати система оперативно-календарного планування;
• гнучкість : своєчасна реакція зміну довкілля. Зміна ринкової кон’юнктури створює на підприємстві об’єктивні умови для коригування планів та внесення комплексних змін. Тому всі плани (як показує світова практика) повинні мати резерви виробничих потужностей (10-15%) та запаси матеріальних ресурсів на нормативному рівні;
• оптимальність : передбачає вибір найбільш доцільного методу використання ресурсів шляхом розробки оптимального варіанта плану з погляду прийнятого критерію (наприклад, максимізація прибутку, мінімізація витрат). Процес планування відноситься до оптимізації виробничої потужності, виробничої програми, завантаження обладнання. З іншого боку, вимоги завантаження падаючої віддачі викликає як обмежувачів оптимального плану використовувати показники граничного доходу, рівня витрат, чисельності персоналу, точки беззбитковості;
• принцип ефективності : вимагає розробки такого варіанту плану, який за обмежених ресурсів забезпечить максимум ефективності (прибутку та рентабельності). Крім того, витрати на процес планування не повинні перевищувати ефект від його реалізації;
• участь : передбачається активна участь всього персоналу підприємства у розробці планів, а також у пошуку внутрішньовиробничих резервів підвищення ефективності функціонування підприємства;
• індикативність : економічний стан підприємства відбиває система показників (індикаторів) – державні інвестиції, податки, тарифи, мита. Індикатори дозволяють вивести підприємство (за збереження економічної свободи) нового рівня розвитку.

Система планування на підприємстві та процедура планування

Система планування для підприємства включає кілька елементів, серед яких можна виділити:

• види планів , які розрізняють за періодом, об’єктом планування та процесом. За часом розрізняють перспективне, середньострокове, короткострокове планування. Об’єктом — планування діяльності фірми, планування окремого бізнесу, планування ресурсів (наприклад, чисельності персоналу, матеріальних ресурсів та ін.). У процесі можна назвати планування інвестиційної діяльності, розробки дослідницьких і проектних робіт (включає розробку товарів, технологічних процесів тощо.);
• методи та моделі планування . Застосування цих методів залежить від виду планування, наявності необхідної інформації та об’єкта планування;
• технічні засоби ;
• персонал, зайнятий у плануванні . Сучасний підхід до розробки плану вимагає участі у цьому окрім фахівців із планування лінійних менеджерів усіх рівнів. Також до процесу планування залучаються фахівці інших функціональних підрозділів, наприклад, з матеріально-технічного постачання, кадрових служб, фінансів та ін.

Перспективне планування може реалізовуватися однією з двох методологій (підходів) — стратегічне чи довгострокове планування. Об’єктом планування виступає фірма (підприємство) загалом та (або) бізнес (бізнеси) фірми. Період планування буває від трьох років і вище і залежить від великої кількості факторів, серед яких: продукт фірми, динаміка ринку, стан економіки та ін. переважно для стратегічного планування). Показники, що використовуються, — відносні.

p align=”justify”> Середньострокове планування – планування діяльності фірми на період до одного року. p align=”justify”> Період планування багато в чому залежить від тривалості циклу виготовлення продукту – періоду обороту капіталу фірми. За змістом середньостроковий план є етапом реалізації перспективного плану. Об’єктом виступає фірма та (або) бізнес фірми. p align=”justify”> Для розробки плану використовуються кількісні методи. Застосовувані показники – натуральні, вартісні та відносні.

Короткострокове планування – розробка плану на період від зміни (напівзміни) до одного кварталу. Цей вид плану реалізується як оперативно-календарного плану (оперативно-производственного плану). Об’єктом планування виступає робоче місце та виробничий підрозділ. Методи, що застосовуються, — кількісні. Розроблені показники – натуральні.

Особливим видом плану виступає бізнес-план — техніко-економічне обґрунтування заходів, що розробляються та реалізуються. Залежно від масштабів розрізняють:

• стратегічний, наприклад, обґрунтування інвестиційного проекту;
• середньостроковий, наприклад, обґрунтування застосування нового програмного продукту;
• короткостроковий, наприклад, обґрунтування раціоналізаторської пропозиції.

Процес планування може здійснюватися за одним із трьох підходів:

• централізований;
• децентралізований;
• змішаний.

Централізований підхід розробки плану передбачає таку процедуру. Топ-менеджмент фірми за методичної та функціональної підтримки департаменту з планування (фахівців із планування) розробляє цілі (завдання) на майбутній період. Наступним кроком є ​​розробка заходів щодо реалізації цих цілей (завдань) та складання бюджетів щодо їх забезпечення: матеріального, трудового, фінансового тощо. На наступних кроках цілі (завдання) конкретизуються кожного конкретного підрозділи з наданням необхідних ресурсів і коштів. Централізований підхід дозволяє забезпечити:

• зміна масштабів підрозділів відповідно до цілей (завдань) фірми;
• надання ресурсів та коштів підрозділам відповідно до поставлених цілей (завдань);
• збалансоване зростання всіх підрозділів фірми.

До недоліків централізованого підходу відносять такі явища:

• менеджмент підрозділів не бере участь у розробці як планів фірми, так і планів підрозділів, тому не може виявити своєї ініціативи та свого таланту;
• не завжди враховується особливість діяльності та процесів підрозділів, що може призводити до дисфункціональних конфліктів між підрозділами та між менеджментом підрозділів та менеджментом фірми;
• соціально-психологічний клімат фірми (організаційна культура фірми) не привабливий для молодих менеджерів та фахівців, тому можуть виникнути труднощі з формуванням кадрового резерву, а отже, і з ротацією кадрів.

Децентралізований підхід до планування за своєю є протилежністю централізованого підходу. За децентралізованого підходу мети (завдання) розробляє менеджмент підрозділів.

Саме він визначає і обсяг ресурсного забезпечення. Після цього на топ-рівні фірми робиться зведений план організації виходячи з цілей (завдань) підрозділів; бюджети ресурсів та коштів також є сумою відповідних бюджетів підрозділів. До переваг децентралізованого підходу відносять такі факти:

• враховуються особливості та інтереси підрозділів;
• менеджмент підрозділів має можливість проявити свій талант та здібності, що сприяє його професійному зростанню та зацікавленості у своїй діяльності;
• організаційна культура сприяє залученню молодих фахівців та менеджерів, це дозволяє фірмі формувати кадровий резерв.

До недоліків відносять таке:

• незбалансоване зростання підрозділів може призвести до неритмічної роботи фірми (підприємства) загалом;
• можливий перевитрата ресурсів та коштів при реалізації планів;
• кожен підрозділ по-своєму оцінює себе фірмі, тому виходить із власних інтересів. Такий підхід призводить до конфлікту цілей (завдань) і, відповідно, конфлікту між підрозділами.

Найсуттєвішим недоліком є ​​те, що неможливо на підставі цілей (завдань) підрозділів та ресурсних бюджетів сформувати план фірми (підприємства) загалом.

Теоретики та практики відзначають, що найефективнішим є змішаний підхід до процесу планування . Він більш трудомісткий, але участь у процесі планування менеджерів та фахівців усіх рівнів робить його більш оптимальним, а персонал стає більш зацікавленим та діяльним.

Змішаний процес планування є таким. Топ-менеджмент фірми розробляє організаційні цілі, які доводяться до управління підрозділів. Менеджмент підрозділів, орієнтуючись на цілі фірми, розробляє власні цілі, після чого фахівці з планування фірми та підрозділів проводять узгодження цілей фірми та підрозділів та відбувається їх остаточне затвердження. Після цього менеджмент підрозділів приступає до розробки бюджетів ресурсів та коштів, що передаються до департаменту планування фірми.

Департамент планування складає зведені (загальнофірмові) бюджети ресурсів та коштів. У процесі складання проводиться оптимізація ресурсного забезпечення.

Методи планування для підприємства

Метод планирования — совокупность приемов и способов, используемых для расчета плановых показателей, составления плана в целом, формирования и управления процессом планирования. Круг методов, к которым можно прибегать при разработке планов, очень широк: от общенаучных (системный подход, комплексный подход, исторический подход, моделирование, экспериментирование, социологические исследования) до специальных — составление планов определенного вида. При планировании используется весь спектр методов поиска, обоснования и выбора экономических показателей: экспериментирование, нормативный, балансовый, системно- аналитический, программно-целевой, эвристический, экономико-математический, инженерно-экономический, проектно-вариантный и т.д.

Методи планування визначаються видом запланованого показника чи заходи та її місцем у системі планування, і навіть можливостями підприємства. В даний час для реалізації процесу планування розроблені та використовуються найскладніші економіко-математичні методи та моделі, які реалізуються за рахунок застосування інформаційних технологій – пакетів прикладних програм. Однак не можна забувати, що їхнє впровадження та підтримка вимагають значних витрат.

Для підвищення гнучкості та ефективності системи вибір методу планування на тому чи іншому рівні має здійснюватись суб’єктом планування — менеджером, спеціалістом, який відповідає за виконання цієї роботи.

Балансовий метод планування

Балансовий метод планування — виявлення відповідності та забезпечення рівноваги у будь-яких явищах, подіях, показниках. p align=”justify”> Є базовим методом планування, так як дозволяє вирішувати основне завдання економіки – задоволення суспільних потреб в умовах обмежених ресурсів.

При застосуванні балансового методу відбувається, по-перше, пошук та ув’язування ресурсів під намічені потреби і, по-друге, їх порівняння за показниками витрат та результатів. У процесі досягнення балансу між бажаними цілями та наявними ресурсами можливе виявлення господарських резервів та джерел залучення ресурсів. Результатом цього процесу є встановлення матеріально-речових, вартісних і трудових пропорцій, відповідних цілям та завданням розвитку підприємства у вигляді системи внутрішньофірмових планів. Таким чином, забезпечується єдність та збалансованість усіх частин та розділів плану.

Застосування балансового методу при плануванні зазвичай здійснюється в наступному порядку:

1. фіксується інформація про залишки за показником на початок року О _нг ;
2. визначається надходження (П) або витрата (Р) за показником за певний період часу;
3. фіксується інформація про залишки за показником на кінець року Про _кг ;
4. приймається планове рішення, що визначається за формулою:

О нг + П = Р + О кг

Система планових балансів різноманітна: матеріальні, трудові та фінансові баланси, система балансів народного господарства.

Найбільш поширені у плануванні матеріальні баланси. Матеріальні баланси, зазвичай, розробляються у натуральному вираженні. Зведені баланси розробляються в грошах.

До трудових балансів відносять: зведений баланс трудових ресурсів, баланс робочої сили, баланс підготовки кадрів та баланс розподілу молодих спеціалістів. Трудові баланси можуть складатися загалом країною, областям, районам, містам лише на рівні фірми чи підрозділи. За допомогою системи трудових балансів виявляють трудові ресурси, які можуть бути використані в плановому періоді, та розподіляють їх відповідно до потреб. Таким чином, вирішують завдання забезпечення виробництва робочою силою, а на макрорівні — забезпечення повної зайнятості.

Фінансові баланси вирішують питання планомірного грошового обігу. До них відносяться: бухгалтерський баланс, бюджет доходів та видатків, балансовий план.

Таким чином, баланс є однією з найпоширеніших форм подання плану економічної діяльності і є системою показників, які характеризують співвідношення або рівновагу в якому-небудь явищі, що постійно змінюється.

Нормативний метод планування

Нормативний метод планування — ґрунтується на використанні при розробці плану нормативної бази: встановлених, науково обґрунтованих та прийнятих підприємством (або законодавчо закріплених) обмежень за різними показниками та характеристиками його економічної діяльності.

Сутність нормативного методу планування полягає в тому, що на основі заздалегідь встановлених норм і техніко-економічних нормативів розраховуються потреби суб’єкта господарювання в різних ресурсах і в їх джерелах.

Під нормою розуміється максимально допустима величина абсолютної витрати сировини, матеріалів, палива, енергії тощо. на виготовлення одиниці виробленої продукції (або виконання обсягу роботи) встановленої якості. Норматив — величина відносна, вона характеризує рівень використання знарядь і предметів праці, витрачання їх у одиницю площі, ваги, обсягу тощо. (Наприклад, показник фондовіддачі – випуск продукції на одиницю вартості основних фондів).

Норми та нормативи є результатом дослідження та аналізу факторів, результатів та тенденцій діяльності власного підприємства, а також інших підприємств, нормативно-правової бази. Найбільш значущими є:

• норми витрат живої праці: робочого часу на одиницю продукції, вироблення продукції за одиницю часу, обслуговування; нормативи чисельності;
• норми матеріальних витрат: питомі норми витрат сировини, матеріалів, палива, енергії, комплектуючих виробів;
• нормативи використання знарядь праці (машин, устаткування, механізмів, споруд, інструментів);
• нормативи організації виробничих процесів: тривалість виробничого циклу, обсягів незавершеного виробництва, запасів сировини, матеріалів, палива;
• норми тривалості освоєння проектних потужностей;
• нормативи якості;
• фінансові нормативи: відсотки за кредитами, ставки податків тощо;
• маркетингові нормативи: ємність ринку, коефіцієнт еластичності попиту, норми витрат реклами тощо.

Усі перелічені вище норми і нормативи диференціюються:

• за періодом дії (перспективні, поточні, оперативні);
• характером регламентації (директивні, індикативні);
• за рівнем диференціації (операційні, подетальні, вузлові, на виріб);
• за масштабом застосування (цехові, заводські, галузеві, типові);
• за належністю до сфер застосування (основні, допоміжні, невиробничі).

Сучасні економічні правила дають підприємству велику самостійність у формуванні нормативної бази планування, тому ступінь її прогресивності та структура залежать від творчого підходу та професійної підготовки розробників та керуючих підприємством, а також від обраного методу нормування. Можливе використання таких методів, як досвідчений, дослідно-статичний, розрахунково-аналітичний, економіко-математичний. Найбільш досконалими з них є розрахунково-аналітичний та економіко-математичний, оскільки засновані на аналізі та економіко-математичному моделюванні. При використанні цих методів норми та нормативи технічно обґрунтовуються шляхом всебічного критичного аналізу стану виробництва, різноманітних змін у ньому, вивчення впливу різних факторів.

Розрахунково-аналітичний метод планування

Розрахунково-аналітичний метод планування полягає в тому, що на основі аналізу досягнутої величини показника, що приймається за базу, та індексів його зміни у плановому періоді розраховується планова величина цього показника.

Цей метод планування широко застосовується у випадках, коли відсутні техніко-економічні нормативи, а взаємозв’язок між показниками може бути побічно, з урахуванням аналізу їх динаміки і зв’язків. Найчастіше в основі цього методу лежить експертна оцінка або метод факторного аналізу .

Даний метод широко застосовується при плануванні суми прибутку та доходів, потреби в основному та оборотному капітанах, собівартості, цін тощо.

Фінансові показники розраховуються на основі аналізу досягнутих величин показників за минулий період, індексів їх розвитку та експертних оцінок цього розвитку у плановому періоді. Вивчається зв’язок фінансових показників із виробничими, комерційними, іншими показниками. Цей метод використовується в основному при розрахунку планових показників обсягу виручки, доходів, прибутку, фондів споживання та накопичення підприємства.

Перевагою даного методу є те, що він застосовний як у короткостроковому плануванні так і довгостроковому. Крім цього, він охоплює всі аспекти діяльності підприємства. Недоліком цього методу є те, що він більш прив’язаний до мікроекономічної моделі підприємства, тобто. цей метод не спирається на зовнішні макроекономічні фактори, такі як інфляція, девальвація, безробіття.

Економіко-математичні методи у плануванні

Економіко-математичне моделювання в плануванні — визначення взаємозв’язку в кількісному вираженні між запланованими показниками та факторами, що їх визначають. Являє собою точне математичне опис економічного процесу, тобто. опис факторів, що характеризують структуру та закономірності зміни даного економічного явища за допомогою математичних символів та прийомів (рівнянь, нерівностей, таблиць, графіків тощо).

Модель може будуватися за функціональним або кореляційним зв’язком. Функціональний зв’язок представлений рівнянням:

Y = F(x)

де Y – показник;
х – фактори.

Розробка планового показника у разі використання економіко-математичного моделювання здійснюється за алгоритмом:

• збираються звітні дані базового періоду;
• розробляється економіко-математична модель планового показника;
• на основі економіко-математичної моделі здійснюється прогнозування планового показника та аналізуються його різні варіанти;
• проводиться експертна оцінка результатів;
• приймається планове рішення (вибирається один із варіантів планового показника).

Економіко-математичні моделі дозволяють знайти кількісне вираження взаємозв’язку між фінансовими показниками та факторами, що впливають на них. Такі моделі будуються на функціональному та кореляційному зв’язку. Застосування економіко-математичних моделей дозволяє швидко розрахувати кілька варіантів показників і вибрати найбільш оптимальні з них.

В економіко-математичну модель повинні включатись лише основні фактори. Перевірка якості моделей проводиться на практиці, а вона показує, що складні моделі з багатьма параметрами найчастіше виявляються непридатними для практичного використання. p align=”justify”> Планування основних фінансових показників на основі економіко-математичного моделювання є основою для функціонування автоматизованих систем управління.

Найбільш використовуваними у плануванні є оптимізаційні моделі. Сутність методу оптимізації планових рішень у тому, що спочатку розробляються кілька варіантів планових розрахунків, та був вибирається оптимальний. При цьому можуть застосовуватись різні критерії оцінки:

• мінімум наведених витрат;
• максимум наведеного прибутку;
• мінімум вкладення капіталу за максимальної ефективності результату;
• мінімум поточних витрат;
• мінімум часу оборот капіталу, тобто. прискорення оборотності коштів;
• максимум дохода на 1 руб. вложенного капитала;
• максимум прибутку на 1 руб. вкладеного капіталу;
• максимум безпеки фінансових ресурсів, тобто. мінімум фінансових втрат (фінансового чи валютного ризику).

Мережевий метод планування

Мережеве планування – метод, при якому використовується графічне моделювання планованого комплексу виконуваних робіт, що відображає їх логічну послідовність, існуючий взаємозв’язок і заплановану тривалість, а потім оптимізація моделі за двома критеріями:

• мінімізація часу виконання комплексу запланованих робіт при заданій вартості проекту;
• мінімізація вартості всього комплексу робіт за заданого часу виконання проекту.

Для оптимізації мережного графіка використовуються два методи.

1. p align=”justify”> Метод критичного шляху дозволяє розрахувати можливі календарні графіки виконання комплексу робіт на основі описаної логічної структури мережі та оцінок тривалості виконання кожної роботи, визначити критичний шлях проекту. Метод розроблений 1956 р. для складання планів-графіків великих комплексів робіт із модернізації заводів фірми «Дюпон».
2. PERT (Program Evaluation and Review Technique) — спосіб аналізу завдань, необхідних виконання проекту, особливо аналізу часу, що потрібно виконання кожної окремої завдання, і навіть визначення мінімально необхідного часу виконання всього проекту. Метод розроблений корпорацією “Локхід” та консалтинговою фірмою “Буз, Аллен енд Гамільтон” для реалізації великого проекту розробки ракетної системи “Поларис”.

У сучасних системах управління мережеві методи планування можуть бути реалізовані на високому професійно-технічному рівні в процесі застосування програмного забезпечення пакету Microsoft Office Project, що забезпечує широкий спектр функціональних можливостей вирішення та аналізу завдань організації, планування та управління різноманітними процесами, проектами та виробничими системами.

Мережевий метод планування ґрунтується на побудові мережевої моделі. Мережева модель – це форма графічного відображення змісту, тривалості та послідовності виконання заходів щодо реалізації планів будь-якого характеру та призначення, а також потреб в економічних ресурсах. На відміну від простих лінійних графіків та табличних розрахунків мережеві методи планування дозволяють розробляти та оптимізувати розвиток складних виробничих систем в аспекті їхнього довгострокового використання.

Вперше плани-графіки виконання виробничих процесів було застосовано на американських фірмах Г. Гантом. Тоді використовувалися лінійні або стрічкові графіки, де по горизонтальній осі у вибраному масштабі часу відкладалася тривалість робіт на всіх стадіях та етапах виробництва. p align=”justify”> Зміст циклів робіт зображалося по вертикальній осі з необхідним ступенем їх розчленування на окремі частини або елементи. Цикловые чи лінійні графіки зазвичай застосовувалися з метою оперативно-календарного планування виробничої діяльності.

У основі мережевого моделювання лежить зображення планованого комплексу робіт як орієнтованого графа.

Граф – умовна схема, що складається із заданих точок (вершин), з’єднаних між собою певною системою ліній. Відрізки, що з’єднують вершини, називаються ребрами графа. Орієнтованим вважається такий граф, у якому стрілками зазначені напрями всіх його ребер (чи дуг). Графи звуться карт, лабіринтів, мереж і діаграм. Дослідження цих схем проводиться методами теорії, що отримала назву “теорія графів”. Вона оперує такими поняттями, як шляхи, контури та ін.

Шлях – послідовність дуг (або робіт), коли кінець кожного попереднього відрізка збігається з початком наступного. Контур означає такий кінцевий шлях, у якого початкова вершина чи подія збігається із завершальним, кінцевим. Теоретично графів мережевий графік — це орієнтований граф без контурів, дуги (чи ребра) якого мають чи кілька числових показників. На графіку ребрами є роботи, а вершинами — події.

p align=”justify”> Робота в плані представляє деяку діяльність, яка необхідна для досягнення конкретних результатів (кінцевих продуктів нижнього рівня). Робота є основним елементом діяльності на нижньому рівні деталізації плану, на її виконання потрібен час, який може затримати початок виконання інших робіт. Момент закінчення означає факт отримання кінцевого продукту (результату роботи).

Іноді як синонім поняття роботи використовується термін завдання . Однак цей термін може набувати й іншого формального значення у специфічних контекстах планування. Наприклад, в аерокосмічній та оборонній областях завдання часто відноситься до верхнього сумарного рівня робіт, який може містити численні групи пакетів робіт.

Роботою слід вважати і можливе очікування початку наступних процесів, пов’язане з перервами чи додатковими витратами часу.

Робота-очікування – це подія, яка зазвичай не потребує використання ресурсів. Крім дійсних робіт та робіт-очікувань, існують фіктивні роботи чи залежності. Фіктивною роботою вважається логічний зв’язок чи залежність між якимись кінцевими процесами чи подіями, яка потребує витрат часу. На мережевому графіку фіктивна робота зображується пунктирною лінією.

Подіями вважаються кінцеві результати попередніх робіт. Подія фіксує факт виконання, конкретизує процес планування, виключає можливість різного тлумачення результатів виконання різних процесів і работ. На відміну від роботи, що вимагає часу на її вчинення, подія є лише моментом здійснення планованої дії, наприклад мета обрана, план складений, товар вироблений, продукція оплачена, гроші надійшли і т.д. Події бувають початковими або вихідними, кінцевими або завершальними, простими або складними, а також проміжними, попередніми або наступними тощо. Існують три основні способи зображення подій та робіт на мережевих графіках: вершини-роботи, вершини-події та змішані мережі.

Віха – подія чи дата в ході здійснення проекту. Віха використовується для відображення стану завершеності тих чи інших робіт. У контексті мережного планування віхи використовують для того, щоб позначити важливі проміжні результати, які мають бути досягнуті в процесі реалізації плану. Послідовність віх називається планом з віх. Дати досягнення відповідних віх утворюють календарний план з віх. Важливою відмінністю віх від робіт і те, що вони мають тривалості. Через цю властивість їх часто називають подіями.

Мережева діаграма – графічне відображення робіт проекту та їх взаємозв’язків. У плануванні та управлінні проектами під терміном «мережа» розуміється повний комплекс робіт, подій та віх проекту із встановленими між ними залежностями – шляхами.

Мережеві діаграми відображають мережеву модель у графічному вигляді як безліч вершин, відповідних роботам, пов’язаних лініями, що представляють взаємозв’язки між роботами. Цей граф, званий мережею типу вершина-робота чи діаграмою попередження, є найпоширенішим уявленням мережі сьогодні.

Існує інший тип мережної діаграми, званий вершина-подія , який практично використовується рідше. В цьому випадку робота представляється у вигляді лінії між двома подіями (вузлами графа), які, у свою чергу, відображають початок і кінець даної роботи (PERT-діаграми є прикладами цього типу діаграм).

Хоча загалом різницю між цими двома підходами уявлення мережі незначні, уявлення складніших зв’язків між роботами мережею типу «вершина-подія» то, можливо і досить складно, що є причиною рідкісного використання цього типу.

Мережева діаграма перестав бути блок-схемою тому сенсі, у якому цей засіб використовується для моделювання ділових процесів. Принциповою відмінністю від блок-схеми є те, що мережна діаграма моделює лише логічні залежності між елементарними роботами. Вона не відображає входи, процеси і виходи і не допускає циклів або петель, що повторюються.

У всіх мережевих графіках важливим показником є ​​шлях.

Шлях у мережевому графіку — будь-яка послідовність робіт (стрілок), яка пов’язує між собою кілька подій.

Шлях, що з’єднує вихідну та завершальну подію мережі, вважається повним, решта — неповними. Кожен шлях характеризується своєю тривалістю, яка дорівнює сумі тривалостей складових його робіт. Повний шлях, що має максимальну тривалість, називається критичним шляхом.

Критичний шлях – найбільш протяжний за часом послідовний ланцюжок робіт, що ведуть від вихідної до завершальної події.

Роботи, що лежать на критичному шляху, також називаються критичними. Саме тривалість критичного шляху визначає найменшу загальну тривалість робіт із проекту загалом. Тривалість виконання всього проекту може бути скорочена за рахунок скорочення тривалості завдань, що лежать на критичному шляху. Відповідно, будь-яка затримка виконання завдань критичного шляху спричинить збільшення тривалості проекту. Основною перевагою методу критичного шляху є можливість маніпулювання термінами виконання завдань, що не лежать на критичному шляху, через виявлення та використання резервів часу здійснення подій.

Резерв часу виконання події – проміжок часу, на який може бути відстрочено здійснення події без порушення планованих мережевим графіком термінів закінчення проектних робіт.

Обчислюється тимчасовий резерв (або запас часу) як різницю між раннім можливим терміном завершення роботи і найпізнішим допустимим часом її виконання. Управлінський зміст тимчасового резерву у тому, що за необхідності врегулювати технологічні, ресурсні чи фінансові обмеження плану наявність резерву дозволяє затримати роботу у цей час без на загальну тривалість реалізації плану і тривалість безпосередньо що з ним завдань. Роботи, що лежать на критичному шляху, мають тимчасовий резерв, що дорівнює нулю. Це означає, що якщо розрахунковий час здійснення будь-якої події, що перебуває на критичному шляху, буде затримано, то цим буде відсунуто на цей же період плановані терміни настання завершальної події.

Найважливішими етапами мережевого планування найрізноманітніших виробничих систем чи інших економічних об’єктів є:

• розбивка комплексу робіт (плану) на окремі частини: поодинокі роботи-події здійснюються шляхом декомпозиції завдань плану на підзавдання тощо. Структура розбиття робіт є початковим інструментом для організації робіт, що забезпечує розподіл загального обсягу робіт за проектом відповідно до структури їх виконання в організації. На нижньому рівні деталізації виділяються роботи, що відповідають деталізованим елементам діяльності, що відображаються у мережній моделі;
• визначення відповідальних виконавців кожної одиничної роботи;
• побудова мережевих графіків та уточнення змісту планованих робіт;
• обґрунтування або уточнення часу виконання кожної роботи у мережевому графіку;
• оптимізація плану (мережевого графіка).

Керованими факторами у мережній моделі є:

• тривалість виконання робіт, що залежить від великої кількості як внутрішніх, так і зовнішніх факторів, і тому вважається випадковою величиною. Для встановлення тривалості будь-яких робіт у мережевій моделі можна скористатися нормативними, розрахунково-аналітичними, експертними методами;
• потреба у ресурсах, необхідні виконання всього комплексу робіт чи процесів. Планування потреби різних ресурсів у мережевих моделях зводиться переважно розробки календарного плану поставки ресурсів, необхідні виконання передбачених комплексів робіт.

Ресурси– Компоненти, що забезпечують реалізацію планів: виконавці, енергія, матеріали, обладнання і т.д. Для кожної роботи потрібні певні ресурси. Процес призначення та вирівнювання ресурсів у мережній моделі дозволяє проаналізувати план, побудований за допомогою методу критичного шляху, щоб забезпечити доступність і використання певних ресурсів протягом усього часу виконання проекту. Призначення ресурсів полягає у визначенні потреби кожної роботи різних типах ресурсів. Методики вирівнювання ресурсів є, як правило, програмно-реалізовані евристичні алгоритми планування при обмежених ресурсах. Ці кошти допомагають менеджеру створити реальний розклад плану з урахуванням його потреби у ресурсах та фактично доступних у час ресурсів.

Ресурсна гістограма – гістограма, що відображає потреби проекту в конкретних ресурсах у певний момент часу.

Залежно від обраного критерію оптимальності та наявних обмежень ресурсів, завдання їх раціонального розподілу в мережній моделі можна звести до мінімізації відхилення від заданих моделлю термінів виконання проектних робіт при дотриманні існуючих обмежень щодо використання виробничих ресурсів. У результаті процесі оптимізації мережевих графіків досягається поліпшення процесів планування, організації та управління комплексом робіт з метою скорочення витрачання економічних ресурсів і підвищення фінансових результатів при заданих планових обмеженнях.

Завершується мережеве моделювання аналізом реалізованості проекту:

• логічна реалізація: облік логічних обмежень на можливий порядок виконання робіт у часі;
  тимчасовий аналіз: розрахунок та аналіз тимчасових характеристик робіт (рання/пізня, дата початку/закінчення роботи, повний, вільний тимчасовий резерв та ін.);
• фізична (ресурсна) реалізованість: облік обмеженості готівкових чи доступних ресурсів у кожен час виконання проекту;
• фінансова реалізованість: забезпечення позитивного балансу коштів як особливого виду ресурсу.

Мережеве планування може успішно застосовуватися в різних сферах виробничої та підприємницької діяльності, наприклад:

• виконання маркетингових досліджень;
• проведення науково-дослідних робіт;
• проектування дослідно-конструкторських розробок;
• здійснення організаційно-технологічних проектів;
• освоєння дослідного та серійного виробництва продукції;
• будівництво та монтаж промислових об’єктів;
• ремонт та модернізація технологічного обладнання;
• розробка бізнес-планів виробництва нових товарів;
• реструктуризація діючого виробництва за умов ринку;
• підготовка та розстановка різних категорій персоналу;
• управління інноваційною діяльністю підприємства тощо.

Матричні методи у плануванні

Матричні методи у плануванні – засновані на складанні матриць.

В економічному аналізі та плануванні розроблено та застосовується до 40 різних матриць, найбільш відомі з них:

• методика SWOT-аналізу, яка дозволяє провести аналіз сильних та слабких сторін підприємства, можливостей та загроз для фірми та виробити положення стратегічного плану розвитку;
• BCG – матриця Бостонської консультативної групи, що дозволяє на основі аналізу темпів зростання та частки ринку фірми спланувати портфель продукції (види продукції, що включаються до плану виробництва) і розподілити ресурси між окремими видами діяльності (видами продукції).

Метод розробки фінансового плану на нульовій основі

Метод розробки фінансового плану на нульовій основі базується на тому, що кожен з видів діяльності, що здійснюється в рамках тієї чи іншої функції або структурного підрозділу, на початку поточного року повинен довести своє право на подальше існування шляхом обґрунтування майбутньої економічної ефективності виділених коштів.

Це означає, що менеджери повинні будуть підготувати план витрат для їх сфери діяльності за мінімального рівня виробництва, а потім і прибутку від додаткового приросту діяльності, за яку вони відповідають. У результаті вище керівництво отримає інформацію, що дозволяє точніше визначити пріоритети: якщо виявиться, що існуюча сфера діяльності має низький рейтинг, може бути переклад ресурсів з неї в нову діяльність, з вищим рейтингом.

Фінансове планування для підприємства взаємозалежне з плануванням господарську діяльність і будується з урахуванням інших показників плану (обсягу виробництва та реалізації, кошторису витрат за виробництво, плану капітальних вкладень та інших.). Проте складання фінансового плану перестав бути простим арифметичним перерахуванням показників виробництва, у фінансові показники.

У процесі складання проекту фінансового плану здійснюється критичний підхід до показників виробничого плану, виявляються та використовуються не враховані в них внутрішньогосподарські резерви, знаходяться методи більш ефективного використання виробничого потенціалу підприємства, більш раціонального витрачання матеріальних та грошових ресурсів, підвищення споживчих властивостей продукції, що випускається, тощо. .

У процесі розробки фінансового плану визначаються: витрати на реалізовану продукцію, виручка від реалізації, грошові накопичення, амортизація, обсяг та джерела фінансування намічуваних на запланований період інвестицій, потреба в оборотних коштах та джерела її покриття, розподіл та використання прибутку, взаємовідносини з бюджетом, позабюджетними фондами, банками.

Перш ніж приступити до фінансового планування, необхідно ретельно зважити всі потенційно можливі фактори впливу на результат фінансово-господарської діяльності підприємства. Особливу увагу слід приділити макроекономічним показникам, які суб’єкт господарювання може тільки прогнозувати.

Процес фінансового планування можна розбити на п’ять етапів:

1. Розробка системи прогнозних варіантів фінансових звітів, які використовуються для аналізу впливу змін параметрів оперативного плану на прогнозований рівень прибутку та значення інших показників фінансового стану. Цю систему можна також застосовувати і для подальшого контролю за діяльністю після того, як остаточний варіант фінансового плану буде складено та прийнято до дії. Оперативна поінформованість про відхилення від плану — суттєвий елемент ефективної системи управління, що в свою чергу важливо для успішної роботи.
2. Визначення конкретної потреби у фінансових засобах, необхідні забезпечення діяльності. Сюди відносяться кошти, що витрачаються на підтримку матеріально-технічної бази, на фінансування зростаючих обсягів запасів та дебіторської заборгованості, на програми досліджень та розробок та на проведення основних рекламних кампаній корпорації.
3. Прогнозування структури джерела фінансування, які необхідно використовувати протягом наступних п’яти років. Сюди входить оцінка розміру фінансових ресурсів, які будуть сформовані за рахунок прибутку, а також ресурсів, які доведеться знайти за рахунок залучення зовнішніх джерел фінансування. При складанні фінансового плану слід враховувати всі зміни значень параметрів оперативних планів, які диктуються фінансовими обмеженнями, які могли б скоротити необхідність залучення довгострокових та/або короткострокових позикових коштів. Сюди відносяться обмеження на співвідношення позикових та власних коштів, співвідношення оборотних засобів та короткострокових пасивів, значення коефіцієнтів покриття та ін.
4. Створення та підтримка у працездатному стані системи управління, що відповідає за розміщення коштів та їх використання всередині фірми. Істотно те, що до компетенції цієї керуючої системи входить і контроль за правильністю ходу реалізації генерального плану.
5. Розробка процедур внесення змін до генерального плану в тому випадку, якщо реальні економічні умови відрізняються від прогнозів, на яких було засновано чинний план. Наприклад, якщо темпи розвитку економіки виявляються суттєвішими, ніж це було оцінено в момент розробки генерального плану, слід визнати наявність нових умов і якомога оперативніше зреагувати на ці зміни підвищенням планових виробничих завдань, збільшенням торгових квот тощо.