В основі цієї моделі лежить така ідея: жодна компанія не може забезпечити всіх людей усіма необхідними товарами та послугами. За допомогою цієї моделі можна виявити та обговорити ключові аспекти, які дозволять компанії досягти успіху або, навпаки, призвести її до невдачі при пропозиції на ринку своєї унікальної цінності споживачам, коли вона прагне задовольнити їхні запити. У кожного хорошого бізнесу має бути запропонована цінність, операційна модель та ціннісна дисципліна.
М. Трейсі та Ф. Вірсема (1995) стверджують, що існують три ціннісні дисципліни, наявність яких дозволяє компанії приносити користь своїм споживачам:
- операційна досконалістьщо досягається вході оптимізації поточних витрат;
- лідерство з продукціїщо дозволяє пропонувати на ринку кращий продукт (кращий технічно та з використанням новітніх технологій), а найголовніше – бути першим, хто його таким пропонує;
- близькість до споживачівзавдяки якій компанія може пропонувати їм найкраще в цілому рішення; цього можна досягти, якщо уважно ставитись до запитів своїх клієнтів та оперативно на них реагувати.
Лідери в галузі операційної досконалості пропонують продукти щодо високої якості за відносно низькою ціною. Проте серед їхніх пропозицій немає найсучасніших товарів чи послуг. Такі компанії роблять ставку на інше: вони уважно відстежують загальний напрямок розвитку ринку та займаються тими видами діяльності, які вважаються критичними для досягнення успіху, добиваючись за ними досконалості. Основну ставку роблять на ефективність, налагодження процесів, інтеграцію ланцюга поставок, невеликі запаси, відсутність «надмірностей» і управління товарообігом. Ключовою діяльністю виступає стандартизація продуктів та процесів.
Лідери з продукції є винахідниками та активно займаються маркетингом своїх брендів. Такі компанії постійно експериментують із новими товарами, послугами чи прийомами. Вони часто діють на невідомих або динамічно змінних ринках. Розмір маржі прибутку часом може у них зашкалювати, що часто трапляється лише через величезний ризик, за умов якого вони працюють. Фокусом діяльності лідерів з продукції є дослідження, розробки, проектно-конструкторські роботи та прагнення якнайбільше скоротити час виходу з новою продукцією на ринок, щоб досягти там великих успіхів, які, звичайно, супроводжуються незліченною кількістю невдач. Для досягнення цих цілей використовуються підходи на основі технологічних інновацій та життєвого циклу продукту.
Компанії, найближчі до споживача, прагнуть робити все можливе, щоб задовольнити своїх клієнтів, і це відбувається до тих пір, поки вони вважають, що споживач обслуговується ними. Такі компанії скептично ставляться до ставки на разові угоди. Тому вони вкладають і час, і гроші у формування довгострокових відносин із певною кількістю своїх споживачів. Про цю групу вони хочуть знати все та працюють із її представниками у дуже тісному контакті. Основну увагу вони приділяють перевищенню очікувань споживачів, їх утриманню, взаємодії протягом усього «життя» продукту, надійності та постійно приємному спілкуванню. Тут ключовим є управління відносинами із споживачами (customer relationship management, CRM).
Автори цієї моделі, Трейсі та Вірсема, стверджують, що лідери ринку досягають успіху тому, що вони не намагаються отримувати високі оцінки з усіх трьох зазначених ціннісних дисциплін одночасно. Незважаючи на те, що орієнтація на три ціннісні дисципліни не є неможливою, вона може спричинити внутрішні конфлікти та утруднення, внаслідок чого ефективність такої політики знизиться. Тому Трейсі та Вірсема заявляють, що потрібно обов’язково обрати якийсь один вид цінності і зробити на нього ставку. Ці вчені вважають, що загальна спрямованість докладання зусиль входу створення цінності, якщо вона обдумано обрана з самого початку, а потім наполегливо реалізується, може принести компанії велику користь.
Коли слід застосовувати модель Трейсі та Вірсеми
Компанії постійно вивчають потреби своїх споживачів і те, якою насправді є цінність тих товарів та послуг, які вони їм пропонують. Модель ціннісних дисциплін допомагає їм у цьому. При її застосуванні часто можна отримати нове розуміння того, що відбувається, особливо в тих випадках, коли компанія осмислює сутнісні питання – сенс свого існування і те, як вона обслуговує (або хотіла б це робити) своїх (або бажаних собі) споживачів.
Як слід користуватися моделлю ціннісних дисциплін
Вибір конкретного варіанта ціннісного пропозиції залежить від рівня узгодження можливостей підприємства міста і вимог, необхідні задоволення запитів споживачів. Щоб добре в цьому розібратися, зазвичай потрібно пройти через три раунди обговорень. У ході кожного раунду керівники і менеджери вивчають поточну ситуацію, розглядають ідеї, що висуваються, і варіанти, оцінюють пропозиції і в кінці вибирають найбільш підходяще з них, яке дозволяє їм конкурувати на ринку.
Під час першого раунду керівництво погоджує відповіді на такі запитання:
- Який вид цінності є найбільш значущим для наших споживачів?
- Скільки споживачів приділяють увагу кожному виду цінності?
- Який галузевий стандарт? Чи існують конкуренти, краще
нас працюють у цій сфері? - Чому ми діємо краще чи гірше за наших конкурентів?
У другому раунді керівництво має визначити, що саме означають три ціннісні дисципліни для їхнього бізнесу, а також ті зміни, які, можливо, будуть потрібні в кожному випадку. Результатом цього вивчення стає вибір кількох варіантів, які треба глибше проаналізувати.
Під час третього раунду кожен вибраний варіант конкретизується. Часто до участі в цьому раунді залучаються найкращі фахівці компанії, які не лише роблять обговорення менш напруженим, а й забезпечують підтримку найкращим, на їхню думку, пропозиціями. До того ж у такій ситуації вони вважають, що вони можуть впливати на майбутні види діяльності компанії.
І нарешті, кожен варіант піддається детальному вивченню з погляду того, як компанія могла б практично вписатися в рамки обраного (нового) напряму, що забезпечує цінність. Це означає опис операційних моделей компанії, її бізнес-процесів, структури, культури, управлінських систем та інформаційних технологій, а також відповідних факторів вартості, які будуть задіяні у разі вибору того чи іншого напряму. Крім того, треба отримати хоча б первинні, приблизні оцінки фінансових можливостей, потенційних доходів, ключових факторів успіху та можливих пасток, які можна потрапити на обраному шляху. Після завершення третього раунду керівництво приймає рішення про те, якою
Варіант для компанії є найбільш підходящим.
Висновки
Модель ціннісних дисциплін, запропонована Трейсі та Вірсемою, дуже високо цінується у фахівців і застосовується у всьому світі. Однак дуже часто при цьому трапляються помилки. Вони виникають, скажімо, коли консультанти та менеджери підштовхують керівництво компанії вибрати будь-який один напрямок забезпечення цінності, а потім у ньому вдосконалюватися. При такому використанні ця модель в першу чергу є інструментом для силового тиску, щоб домогтися прийняття певних рішень. Така односпрямованість має на увазі дуже обмежену ціннісну пропозицію, а це недалекоглядна політика. Справжні лідери ринку не лише домагаються досконалості в одній ціннісній дисципліні, а й уміють конкурувати за всіма іншими напрямками забезпечення цінності, а іноді взагалі ініціюють появу нової ціннісної координати, наприклад, сталого розвитку. До того ж лідери ринку часом готові перевищити значення, закладені в галузеві стандарти, і іноді справді це роблять.
З урахуванням сказаного може виникнути цілком закономірне питання: а чи є у компаній насправді вибір? Наприклад, постачальник послуг, що працює у сфері В2В (бізнес-бізнес), швидше за все, зрештою спрямує свої зусилля на операційну досконалість. Те саме можна, мабуть, сказати і про оптову торгівлю. А ось високотехнологічні компанії, цілком імовірно, стануть лідерами продукції, тому що в іншому випадку конкуренти витіснять їх з бізнесу. Треба врахувати і те, що в умовах різкого зниження котирувань акцій фондової біржі ми навряд чи побачимо істотну зміну спрямованості багатомільярдної, що діє у глобальних масштабах компанії, оскільки це негативно позначиться на її ефективності. Перелічені вище три ціннісні дисципліни не охоплюють усіх можливих стратегічних варіантів. Наприклад, не розглядаються корпоративні стратегічні рішення на кшталт «створювати чи купувати» чи вибір між брендингом, що проводиться у масштабах корпорації, та брендингом, обмеженим лише конкретним продуктом. Тому ми рекомендуємо застосовувати її у поєднанні з іншими стратегічними моделями.
Більше того, в моделі ціннісних дисциплін основна увага приділяється цінності для споживача, що спочатку посилює природну схильність компанії рухатися в унісон з запитами споживачів, що змінюються, і динамікою ринку, намагаючись при цьому робити все можливе, щоб утримати клієнтів. Але надмірна сфокусованість на споживчих запитах зрештою призводить до того, що компанія перестає приділяти належну увагу своїм компетенціям та можливостям. Тому цю модель не слід застосовувати у надто жорсткому вигляді або без залучення інших наукових інструментів.
