Центр доходів (income centre) — структурний підрозділ підприємства, керівник якого відповідає тільки за формування доходів у встановлених обсягах (наприклад, збутовий підрозділ підприємства). Центр доходів не впливає на витрати організації та не відповідає за облік прибутку.
Центр доходів – це центр відповідальності, менеджер якого відповідає отримання доходів, але не витрати. Діяльність керівників подібних підрозділів у системі управління витратами оцінюється з урахуванням отриманої виручки чи суми внутрішніх доходів, тому завданням обліку у разі буде фіксація результатів діяльності центру відповідальності на виході.
Центр доходів – структурний підрозділ, відповідальний за збутову діяльність компанії. Її ефективність визначається максимізацією доходів підприємства у межах виділених цих цілей ресурсів. Чи може виникнути питання, а чи не є підрозділ, відповідальний за збут, центром витрат на реалізацію продукції (рекламні акції, заробітна плата менеджерів з продажу тощо)? Безумовно, це не означає, що у підрозділах відсутні витрати, але витрати на їх утримання не можна порівняти з обсягами доходів, які вони контролюють.
Істотну частину витрат у виробничого підприємства становлять витрати на виробництво, а у торгового підприємства – витрати на закупівлю, тому відділ збуту не може відповідати за витрати, які він не контролює. Відділ збуту відповідає за витрати, пов’язані з реалізацією продукції, але якщо вони становлять малу частину порівняно із загальними витратами на виробництво продукції або закупівлю товарів, все ж таки основним показником для цього підрозділу можна вважати виручку (дохід). Хоча, звичайно, структура витрат може значно відрізнятися в різних галузях. Найчастіше практично виконується таке правило: що складніше товар/послуга, то більше вписувалося частка комерційних витрат.
Іншими словами, що складніше продавати товар/послугу, то більше доводиться витрачати з його реализацию. Відповідно, і частка витрат на продаж у таких компаній буде більшою. Але це лише один із факторів, що впливають на суттєвість комерційних витрат. Сам собою продукт може бути досить простим, але якщо він є брендом, то, як правило, вимагає значних маркетингових витрат. У разі частка комерційних витрат може бути навіть більше виробничих.
До речі, це є однією з причин, що спонукають надавати збутовій службі статусу центру прибутку, а не центру доходу. Отже, відділ збуту можна як центр доходу. Але це не означає, що у нього немає витрат і що він може витрачати будь-які суми на рекламу і т.д.
Як критерії оцінки роботи центрів доходів, залежно від стратегії компанії, можуть застосовуватися такі показники:
- обсяг реалізованої продукції;
- виручка від реалізації;
- частка ринку;
- число клієнтів (або динаміка їхнього зростання) та ін.
Керівники центрів доходів, як і центрів витрат, можуть відповідати за досягнення нефінансових цілей, наприклад, забезпечення конкуренції на тих ринках, де фірма займає першу або другу позиції з продажу. Деякі центри доходів контролюють ціни, асортимент продукції та діяльність із стимулювання збуту.
Оскільки ефективність роботи організації можна визначити лише розміром прибутку, яка є метою менеджерів центрів витрат і доходів, у системах управління витратами організацій часто зустрічаються центри прибутків та інвестицій.
Виділяючи центри доходів, керівництво вважає їх основним показником оцінки результатів діяльності менеджерів. Вибираючи як основний оцінний критерій дохід, слід враховувати, що доходи кожного центру фінансової відповідальності повинні бути сформовані об’єктивно, незалежно від величини доходу в цілому по організації, і що зростання доходів одного центру не повинно вести до зниження доходу іншого центру.
