Ризики персоналу

Ефективність роботи будь-якої організації залежить від здатності її ТОП-менеджменту здійснювати постійний контроль та облік різних внутрішніх та зовнішніх ризикоутворюючих факторів, що впливають на становище компанії в конкурентному ринковому середовищі.

Ризики, пов’язані з діяльністю персоналу, є основними в процесі функціонування організації та прагнення розвитку та підвищення її ефективності.

Що таке ризик персоналу?

Ризик персоналу – це ризик виникнення втрат, пов’язаних із значними змінами у штаті або кадрових резервах організації, відходом ключового персоналу, залежністю від окремих фахівців, недостатньою компетентністю співробітників компанії, а також випадками несанкціонованої поведінки персоналу (шахрайство, дискримінація, несанкціонована діяльність).

Кадрові ризики – це ймовірність розвитку несприятливих ситуацій внаслідок вчинків та рішень, прийнятих співробітниками. Це може бути витік конфіденційної інформації, втрата прибутку, іміджу та репутації компанії, розкрадання, переманювання клієнтів.

Ризики у роботі з персоналом це невід’ємна частина діяльності підприємства, їх не можна заздалегідь прорахувати на 100%, оскільки «людський фактор» схильний до змін, а вчинки людей, мотиви їх діяльності визначаються як сферою свідомого мислення, так і несвідомого.

Розглядаючи технологію процесу роботи з персоналом, доцільно розділити види ризиків у часі на наступні групи:

1. при найму співробітників працювати;
2. у процесі роботи всередині підприємства;
3. та після звільнення людей з компанії.

Розглянемо кожну групу ризиків окремо.

1. Ризики під час найму співробітників працювати

Даний тип ризику виникає під час входження співробітників до організації. Основні збитки можуть бути завдані іміджу фірми в очах громадськості, якщо найманий співробітник не буде відповідати вимогам компанії, а також підприємство може зазнати фінансових втрат.

Джерелом ризику підбору невідповідного кандидата можуть бути такі причини:

• неправильна оцінка кандидатів на етапі відбору кандидатів: переоцінка професійного рівня кандидата, недооцінка попереднього досвіду роботи кандидата, несумісність з колективом, що вже склався, низька мотивація кандидата працювати в даній компанії, невідповідність цілей організації та особистих цілей людини тощо;
• неправильний вибір джерела кандидатів: інша сфера діяльності, посади не того рівня, на який підбирається кандидат;
• неточна постановка технічного завдання, відсутність точного опису посади чи навпаки, надмірно детальний опис посади, яка потребує творчого підходу;
• відсутність у процедурі підбору етапу перевірки кандидата з метою безпеки фірми. Тут можливий ризик психологічних відхилень, наявність негативних дій із боку співробітника стосовно компанії на попередньому місці роботи. Основним інструментом забезпечення безпеки є перевірка рекомендацій, а також наявність певних тестів на моральну та психологічну стійкість кандидата. Управління формуванням персоналу передбачає визначення кожної посади переліку професійно значимих і особистісних якостей, необхідні як ефективної роботи, але й забезпечення безпеки організації, і вибір методів їх перевірки. У практиці низки організацій, поруч із традиційними методами відбору (аналіз заявних документів, співбесіди, рекомендації), використовують психологічне тестування, тести на «чесність», виявлення шкідливих звичок, «детектор брехні», графологічний аналіз, метод «мозкових переваг» та інші. На стадії найму, під час укладання трудового договору у низці країн передбачаються як пункти про збереження таємниці, а й заходи захисту від конкуренції після закінчення дій договору. Нерозголошення таємниць та вірність підприємству стає одним із основних правил трудового розпорядку, прийнятого в країнах з ринковою економікою.

Ризик створення негативного іміджу підприємства може виникнути вже на етапі пошуку кандидата, наприклад, через неграмотний зміст та форми оголошення про вакантну посаду або через ненавчений персонал, що вже працює в компанії. Наприклад, співробітник підприємства в процесі телефонної розмови з потенційним кандидатом може виявити неввічливість щодо нього або некоректно завершити розмову у разі, якщо кандидат не підходить підприємству. У такому разі в людини залишаться негативні емоції щодо організації, якими вона поділиться зі своїми родичами друзями, знайомими.

2. Ризики у процесі роботи всередині підприємства

Основним ризиком у роботі з персоналом для підприємства на даному етапі є ризик не стати “кузнею кадрів”, яка готує професіоналів для своїх конкурентів. Причиною такої ситуації можуть бути недостатньо добре розроблені системи планування кар’єри співробітників, а також відсутність роботи зі створення та підтримки мотивації персоналу до праці на підприємстві, відсутність духу єдиної команди, незнання співробітниками цілей підприємства та їхньої конкретної участі у досягненні цих цілей тощо.

На підприємстві слід проводити навчання персоналу. При розробці та впровадженні системи навчання персоналу слід врахувати можливі помилки:

• неправильно обрано черговість предметів навчання. Навчання на етапі входження співробітника в компанію краще розпочинати з корпоративної культури організації, а потім перейти до професійних тем. Отже, у співробітника буде полегшено процес його взаємодії з організаційним оточенням, а також підвищиться лояльність співробітників до компанії та знизиться ймовірність того, що, отримавши професійні знання та навички, хтось із персоналу піде до конкурентів;
• невідповідність цілей навчання цілям фірми;
• неправильний вибір співробітників на навчання. Навчати слід ініціативних та відданих підприємству співробітників, які пережили переломні моменти підприємства та довели відданість компанії своїми діями;
• відсутність підготовки нових умов роботи, кар’єрного зростання ініціативному чи навченому співробітнику. В результаті кваліфікація навченого співробітника стала вищою, ніж вимоги до посади. Мотивація до роботи у разі зазвичай падає, і людина йде з компанії.

Розглядаючи відсутність системи розвитку персоналу чи планування кар’єри для підприємства можна визначити такі причини: свідома політика компанії чи те, що керівництво фірми просто цікавиться даним питанням. За такого стану справ можливі такі варіанти розвитку небажаних для компанії подій:

• співробітник підприємства може «перерости» свою посаду, йому стане нудно і нецікаво і він гірше працюватиме, а потім піде до конкурентів;
• працівник ще не досягнув порога своєї компетенції, а керівництво пропонує йому підвищення. Результатом буде те, що підприємство втрачає хорошого працівника на колишній посаді та набуває недостатньо професійного співробітника на іншій.
• співробітник досяг усіх вершин своєї посади, а далі йому зростати нікуди, оскільки кар’єра не прописана, яке безпосередній начальник не збирається «звільняти» місце. У разі можна розробити горизонтальну кар’єру. Наприклад, замість структури “контролер-касир – завідувач філією в банку” створити кар’єрні сходи: “касир – контролер-касир – старший котролер-касир – заступник завідувача філією – завідувач філією”.

Проте проблеми можливі і тих підприємствах, які займаються плануванням кар’єри свого персоналу. Наприклад, у компанії з’явився незапланований лідер. І тут йому можна доручити розвивати новий напрямок діяльності підприємства, роботу з освоєнням нового виробництва, очолити дочірню структуру.

3. Ризики після звільнення людей із компанії

Незважаючи на те, що процедуру виходу співробітників із компанії прописано в КЗпП, проте підприємство може зашкодити і тут.

При некоректній процедурі звільнення співробітників можливі як моральні збитки фірмі як антиреклами, і фінансові збитки, у разі звернення скривдженого співробітника до суду.

У зарубіжній практиці ризики, пов’язані з «людським фактором», класифікуються на дві групи: ризики кількісного та якісного характеру. Ризики кількісного характеру управління персоналом  пов’язані з нестачею чи надлишком трудових ресурсів у конкретній організації. Вони можуть виявлятися у формі різноманітних втрат через невідповідність фактичної чисельності співробітників поточним потребам підприємства та включають:

• ризики несвоєчасного заміщення новостворених чи вивільнених робочих місць;
• ризики несвоєчасного скорочення чисельності персоналу не повною мірою завантажених структурних підрозділів підприємства або займає робочі місця, що стали непотрібними;
• ризики диспропорцій чисельності персоналу різних підрозділів, що характеризуються надмірною чисельністю персоналу в однієї групи відділів та наявністю вакантних робочих місць в іншій (аналогічно для корпорацій — зокрема їх регіональних філій та відділень).

Ризики у роботі з персоналом якісного характеру пов’язані з невідповідністю фактичних характеристик наявного в організації персоналу вимогам, що до нього пред’являються. У свою чергу вони включають:

• ризики недостатньої кваліфікації працівників;
• ризики нелояльності персоналу;
• ризики відсутності у конкретних співробітників інших необхідних професійних якостей (наприклад, досвіду роботи на даній посаді, відповідальності, старанності, ділової активності, особистих здібностей, творчого потенціалу, професіоналізму тощо);
• ризики відсутності у конкретних співробітників необхідних особистісних якостей (наприклад, інтелектуального потенціалу, психологічної стійкості, комунікабельності загальної культури тощо), крім лояльності інтересам роботодавця.

Причини ризику персоналу

У разі ринкової конкуренції управління людським капіталом – це критичний чинник. У успішному функціонуванні організації істотну роль відіграють знання та інтелектуальна власність, а також зв’язки з постачальниками та споживачами. Тому управління людським капіталом за важливістю можна порівняти з управлінням фізичними активами та запасами.

Межа ефективності функціонування підприємства – це ситуація, коли робота кожного з його співробітників приносить підприємству більше вигоди, ніж витрати на оплату праці. Тому втрата послуг таких співробітників перетворюється для підприємства на економічні збитки або втрату конкурентних переваг.

Збереження ключового персоналу – вищих керівників, видатних спеціалістів, високопродуктивних маркетологів та інших осіб, які приймають важливі рішення та є основними цінностями компанії – це зона особливого ризику для будь-якої серйозної організації.

Зазвичай усі приватні фірми переживають подібні чорні періоди на момент смерті чи відставки їх засновників. Оскільки бази даних і знань накопичуються роками і стають багатьом фірм критичним конкурентним перевагою, втрата їх носіїв іноді ставить під загрозу саме існування. Можливо, тому в США настільки популярне страхування ключового персоналу, яке захищає від ризиків втрати доходу у разі смерті, втрати працездатності, звільнення чи відходу на пенсію. Масштаби цього виду страхування зростають з кожним роком.

Ризики втрати людського капіталу підприємства обумовлені такими причинами:

1. Зниження дисципліни працівників:
   • відсутність у працівників чіткого розуміння цілей компанії, а також зневага ними на користь особистих інтересів;
   • бар’єри спілкування між співробітниками та керівництвом;
   • нестабільний ритм роботи; часті аврали, перебої в отриманні необхідних матеріалів та виплат;
   • негативні приклади поведінки керівників підрозділів: непослідовність у вимогах, «подвійні стандарти» та ін;
   • невиправдане розмаїття дисциплінарних правил і обмежень.
2. Безліч конфліктних ситуацій:
   • взаємозалежність підрозділів від результатів роботи один одного, порушення зобов’язань (терміни, якість), поява взаємних звинувачень;
   • обмеженість ресурсів;
   • недостатня продуманість системи винагород;
   • несприятливі відносини у колективах між співробітниками та керівництвом.
3. Плинність кадрів:
   • низька заробітна плата;
   • відсутність поважних робочих відносин із керівництвом;
   • незадовільні умови праці;
   • неприйнятний режим роботи та ін.

Групи ризиків в управлінні персоналом

Процес управління персоналом компанії є безперервним і повинен включати такі елементи: формування цілей, завдань і вимог до персоналу, підбір і відбір працівників, навчання і розвиток, рух персоналу, раціоналізацію трудової мотивації, оплати праці та стимулювання, оцінку результатів діяльності. Необхідно враховувати, що відповідні ризики виникають на кожному етапі процесу управління персоналом, одночасно існують умови для їх мінімізації.

Існує чотири основні групи ризиків, що виникають у системі управління персоналом:

1. Ризики помилкового вибору напрямів кадрової політики.
2. Ризики пов’язані з неякісним рівнем кадрового забезпечення.
3. Ризики, пов’язані з неефективною системою мотивації та стимулювання персоналу.
4. Ризики, пов’язані з недостатнім захистом інформації як у процесі роботи, і при звільненні працівника.

Ризики помилкового вибору напрямів кадрової політики

Основна група ризиків – це ризики хибного вибору напрямів кадрової політики. Одна з причин – це необґрунтоване визначення пріоритетів стратегії управління персоналом, здатних зробити внесок у досягнення цілей компанії. Це може статися через помилкову оцінку ролі короткострокових і довгострокових інтересів власників компанії. Фахівці також можуть помилятися в оцінці фінансового стану організації та перспектив бізнесу компанії, що спровокує їх включити до кадрової політики ті напрямки діяльності, які свідомо нездійсненні.

Ризики, пов’язані з неякісним рівнем кадрового забезпечення

Друга група – це ризики, пов’язані з неякісним рівнем кадрового забезпечення діяльності підприємства, і вони займають значне місце у переліку ризиків управління компанією. Успіх діяльності компанії залежить від того, наскільки персонал, який бере участь у роботі, усвідомлює свою відповідальність та зацікавленість у результатах праці. Помилки персоналу можуть бути допущені: при розробці технічної документації, у процесі технічного втілення у виробництво, внаслідок недостатньої кваліфікації та тренування персоналу, внаслідок навантаження, втоми, хвороби, а також недбалості та злого наміру. У зв’язку з цим особливо слід виділити ризики, пов’язані з виявленням відповідності кваліфікаційних вимог до посади та якісних показників нових працівників, які претендують на цю посаду. Причину посадового ризику також слід шукати у нераціональному розподілі функціональних обов’язків у штатному розкладі компанії або у перекрученому описі посади. Для мінімізації такого ризику слід формувати обґрунтовану структуру посад, повноважень та відповідальності та використовувати як інструмент не посадову інструкцію, до якої не вносяться доповнення та зміни, а документ, в якому буде проведено аналіз здібностей кандидата на заміщення вакантної посади.

Слід зазначити значимість нових працівників періоду адаптації. Важливо розробляти та впроваджувати систему адаптації нових співробітників для того, щоб мінімізувати взаємні ризики та вводити фахівців у компанію. Слід створювати такі умови праці працівників, які виявили б у них почуття задоволеності роботою, не викликаючи тривожності і невпевненості.

Ризики, пов’язані з неефективною системою мотивації та стимулювання персоналу

Будь-який сучасний керівник усвідомлює, що успіх компанії безпосередньо залежить від розробки, впровадження та застосування ефективної системи мотивації та стимулювання персоналу. Причиною догляду підготовлених кваліфікованих працівників може бути недостатньо добре розроблена система мотивації персоналу у поточній роботі. Система мотивації та стимулювання персоналу включає матеріальне стимулювання, різноманітні інструменти нематеріального стимулювання. При розробці системи мотивації та стимулювання персоналу слід враховувати фактори, що підвищують (можливість просування по службі; оплата праці за результатами; робота, що дозволяє розвивати знання та здібності та ін) та знижувальні (відсутність перспектив кар’єрного зростання; несправедлива оцінка праці; знеособлення результатів праці та ін) мотивацію персоналу,

Ризики, пов’язані з недостатнім захистом інформації як у процесі роботи, так і при звільненні працівника

Четверта група ризиків – це ризики, пов’язані з недостатнім захистом інформації як у процесі роботи, і при звільненні працівника. Ефективним інструментом як контролю співробітників, так і захисту інформації є розмежування доступу до даних, навіть якщо вони не є конфіденційними. Встановлення такої системи дозволяє відслідковувати, хто і як саме працював зі службовою інформацією, не давати їй «розповзатися» по компанії.

Необхідно вжити заходів щодо охорони конфіденційності інформації:

• визначити перелік інформації, що становить комерційну таємницю;
• встановити порядок поводження з цими документами (інформацією) як в електронному вигляді, так і на паперовому носії;
• облік осіб, які отримали доступ до документів, що становлять комерційну таємницю;
• регулювання відносин щодо використання інформації, що становить комерційну таємницю, – включати вимоги про нерозголошення трудових договорів або укладати угоди про конфіденційність.

Отримавши підтвердження, що працівник має намір звільнитися, його керівник має посилити контроль за його роботою з комерційною інформацією. Головне тут не допустити знищення документів, інформації. Якими б не були причини звільнення, людина повинна залишати компанію без почуття образи. При некоректній процедурі звільнення можливі як моральні збитки фірмі як антиреклами, і фінансові збитки у разі звернення звільненого співробітника до суду. Як показує юридична практика, краще не доводити трудові суперечки до суду, оскільки фінансові витрати найчастіше падають на роботодавця.

Також при звільненні рядового співробітника значний ризик витоку персональних даних, що обробляються в компанії. «Винести» можна не лише списки контрагентів, робочі матеріали, а й просто ідеї майбутніх проектів, які є дуже реальною цінністю для конкурентів, до яких може піти працівник.

За поведінкою працівника можна зрозуміти, що він збирається звільнятися, а саме:

• відпрошується частіше під приводом вирішення будь-яких особистих проблем;
• виявляє меншу зацікавленість у роботі, чого раніше не помічалося;
• негативно та відкрито висловлюється про свої невдоволення компанією;
• під час розмови по телефону виходить із кабінету для продовження розмови.

Для мінімізації ризиків інсайдерства, зловживань на робочому місці необхідно налагодити відповідно до вимог законодавства організаційно-кадрову безпеку:

• перевірка кандидатів прийому працювати;
• підготовка керівників та персоналу з питань кадрової безпеки;
• проведення внутрішніх службових розслідувань;
• підтримка лояльності співробітників щодо роботодавця.

Управлінська практика показує, що лише 20% несанкціонованого доступу до комерційної інформації компанії здійснюється ззовні, а близько 80% шкоди завдається власним персоналом.

Для мінімізації ризиків в управлінні персоналом необхідно сформувати систему кадрового аудиту, яка має забезпечувати:

• єдність системи кадрового аудиту внутрішньокорпоративної структури компанії;
• постійний моніторинг поточної діяльності персоналу;
• оперативне виявлення та оцінку ризикоутворюючих факторів;
• наявність достовірної та своєчасної інформації для оцінки поточної діяльності та прийняття рішень;
• своєчасне звільнення від «кадрового баласту» та зростання продуктивності праці.

Необхідно вибудовувати систему внутрішнього контролю, оскільки це основа, де будується вся робота із забезпечення безпеки організації. У той же час необхідно розуміти, що всі інструкції виконує персонал і виходить, що незахищеною ланкою є людина. Тому необхідно проводити роботу з вибудовування лояльності персоналу. Згуртований колектив сьогодні – це важлива конкурентна перевага компанії. Якщо система внутрішнього контролю розумітиметься і підтримуватиметься співробітниками, то компанії легше перенести внутрішні та зовнішні загрози. Персонал неодмінно оцінить позитивне та справедливе ставлення до себе. Якщо в колективі «добрий клімат», тоді вимоги та норми приймаються та виконуються з меншими опорами.

Маючи найдосконаліші системи управління ризиками, неможливо запобігти зародженню та розвитку всіх ризиків у компанії.

Методи управління ризиками персоналу

Під час роботи з кадровими ризиками можна застосовувати такі методи управління:

• Мінімізація ризиків , тобто свідома відмова від ризикованих проектів, співробітників, партнерів або отримання додаткових гарантій.
• Створення страхових резервів, заощаджень у разі виникнення рисков . Наприклад, найм позаштатних співробітників на час страйку.
  Розподіл ризику між різними сферами діяльності: постачальниками, споживачами, кадровими агентствами, співробітниками тощо. буд. Широкі можливості зниження кадрових ризиків дає система вертикальної і горизонтальної ротації, створення кадрового резерву. У ряді випадків виправданим методом підстрахування буде аутсорсинг (перенесення частини бізнесу в іншу країну) та аутстаффінг (переведення персоналу зі штату компанії-замовника до штату компанії-провайдера, яка бере на себе відповідальність за кадрові ризики та витрати).
• Страхування . Зазвичай включає страховку здоров’я та життя персоналу. Також інструментом страхування кадрових ризиків можна вважати встановлення агенцією з підбору персоналу гарантійного терміну на запропонованого фахівця, протягом якого безкоштовно проводиться заміна кандидата, прийнятого на роботу.

Слід пам’ятати, що кадрові ризики є актуальними як для великих, так і для маленьких підприємств та організацій. Вибрані методи управління ризиками можуть коригуватися у процесі реалізації. Після їх «обкатки» на практиці можна вибирати найбільш працюючі та перспективні варіанти.