Зміст
Загальний опис моделі «Командні ролі з Белбіну»
Белбін (1985) виділяє дев’ять взаємодоповнюючих ролей, що виконуються членами успішно діючих бізнес-команд, які можна класифікувати в такий спосіб.
| Ролі, орієнтовані людей | Ролі, орієнтовані інтелект | Ролі, орієнтовані дії |
|---|---|---|
| Координатор Член команди Снабженець |
Генератор ідей / творець / винахідник Аналітик Фахівець |
Натхненник Виконавець Фінішер |
- Координатор — впевнена у собі людина, котра користується довірою інших. Він використовує у справі весь свій досвід і певною мірою є лідером. Ця людина уточнює цілі, заохочує прийняття рішень та розподіляє завдання. При цьому він може намагатися маніпулювати іншими або виступати як бос, що особливо проявляється, коли він перекладає на інших те, що він може або повинен зробити сам.
- Член команди — людина, яка прагне співпраці, діє м’яко і дипломатично, за своєю природою прониклива. Інакше кажучи, це спільний друг. Член команди уважно слухає, будує відносини і усуває тертя, що виникають. У критичних ситуаціях проявляється властива йому нерішучість. Виконавці зазвичай вважають, що члени команди дуже багато говорять.
- Постачальник – Повний ентузіазму, товариський екстраверт, що вивчає можливості та налагоджує контакти, які, як він вважає, можуть на якомусь етапі виявитися корисними. Хоча така людина виявляє оптимізм і вміє виявляти нові можливості, вона, як правило, не може довго утримувати увагу на якомусь одному питанні і швидко втрачає до неї інтерес.
- За термінологією Белбіна, генератором ідей виступає творець чи винахідник. Такий генератор є творчою особистістю, що володіє багатою уявою, іноді навіть занадто, і здатний пропонувати нові ідеї. Його нестандартне мислення допомагає знаходити рішення для найважчих проблем. Така людина ігнорує другорядні питання і надто зосереджена на обмірковуванні і тому не приділяє належної уваги спілкуванню з іншими. Такі знаки можуть часом викликати роздратування в інших членів команди.
- Аналітик обмірковує стратегію. Ця людина мислить тверезо та проникливо і вміє відстежувати динаміку поступу до мети. Він вивчає всі варіанти і дає за ними обґрунтовані міркування, але часто не вистачає переконливості, щоб надихнути інших.
- Фахівець — це цілеспрямована людина, яка вміє сама братися за роботу. Він має рідкісні знання та вміння, якими може поділитися з іншими, але його внесок у загальну справу обмежений вузькими рамками. Така людина любить у розмові використати спеціальну термінологію, тому її буває важко зрозуміти.
- Натхненник кидає виклик, вносить динаміку в роботу і завдяки тиску сприяє успіху. Така людина має відповідний настрій до активних дій і сміливістю і готовий долати перешкоди, що зустрічаються на його шляху, не звертаючи при цьому уваги на негатив (він його не бачить і не чує). Часом може дратувати інших, оскільки намагається старанніше всіх займатися роботою і активніше їх рухатися до мети.
- Виконавець — це дисциплінована, надійна, консервативно мисляча і вміло працююча людина, яка реалізує ідеї на практиці. Виконуючи свою роботу, він все робить строго відповідно до плану та цілеспрямовано рухається вперед. Під час роботи така людина може поводитися трохи жорстко і не погоджуватися з альтернативними підходами при вирішенні поставлених їй завдань.
- Фінішер — представник тієї категорії людей, які ретельно, пунктуально, продумано та відповідально роблять так, щоб досягти найкращих результатів. Така людина все закінчує вчасно, але іноді дуже непокоїться з приводу роботи. Він, безперечно, ненавидить варіант делегування своєї роботи комусь іншому, тому що вважає, що тільки він знає, як усе можна зробити краще.
Коли слід застосовувати модель «Командні ролі з Белбіну»
Аналіз ролей, що виконуються членами команди при застосуванні моделі Белбіна, особливо корисний у ситуаціях, коли треба сформувати команду, здатну виконати поставлене їй завдання, для якої необхідно мати певний набір навичок та умінь та комбінацію ролей або оптимізувати взаємодію у вже створеній команді.
Щоб скористатися цією моделлю, члени команди, що формується, спочатку повинні визначити, які ролі вони можуть і хочуть виконувати. Після цього треба оцінити кожного члена команди, щоб зрозуміти, чи він може зіграти одну з дев’яти перерахованих ролей, і якщо зможе, то наскільки добре він це зробить.
Така оцінка заохочує людей більш уважно придивитися до власних сильних і слабких сторін і зробити те саме щодо інших членів команди та можливості їх співпраці один з одним. Результати цього аналізу можуть бути використані (відразу або після деякої коригування — залежно від ситуації) для формування більш гнучкої і згуртованої команди, члени якої доповнюють один одного.
Як слід користуватися моделлю командних ролей по Белбіну
Зазначену оцінку можна виконати по-різному, наприклад:
- самооцінки (застосовуючи бали, рейтинги або розподіляючи вагові коефіцієнти), можливо, під контролем третьої сторони;
- командної оцінки (коли команда займається виконанням невеликого завдання або бере участь у грі, за результатами чого її члени оцінюють один одного);
- оцінки неупередженою (з точки зору результатів команди) особою, наприклад наставником, людиною, яка в минулому сама була членом команди, може бути, колегою по роботі або майстром.
Отримавши профіль кожного члена команди і зрозумівши, які ролі (одну або кілька) він може грати, можна подивитися, як закриті всі позиції в команді, чи є в ній ділянки, які закриті кілька разів, і такі, для яких людей не вистачає. Якщо потрібно, керівники та менеджери можуть використовувати цю інформацію для того, щоб під час вирішення командних завдань більше уваги приділяти деяким ролям та вибирати ті способи організації праці, за яких члени команди діють разом.
Висновки
Те, як Белбін спостерігає за командами та за тими ролями, які виконують їхні члени, передбачає, що для оцінки членів команди дійсно існує об’єктивна основа, хоча з цього приводу можна й подискутувати. Можна вважати, що оцінка команди на основі моделі командних ролей Белбіна дуже корисним заняттям. При застосуванні цієї моделі люди починають краще розумітися і на собі, і на динаміці командних дій. Хоча виділені ролі є взаємодоповнювальними, ситуація, за якої однією роль є кілька претендентів, може бути фатальної: занадто багато бажаючих у команді виступити в ролі координатора призведе до зіткнення інтересів, а наявність двох аналітиків може затримати просування команди до мети, оскільки потрібно додаткове час, щоб ці члени команди дійшли згоди.
У цій моделі не розглядається важливе питання міжособистісних відносин, що існують усередині команди. Багато команд, які виглядають зразковими лише на папері, у реальному житті не можуть функціонувати нормально, тому що на практиці належного узгодження у діях їхніх членів немає. Правильно й те, що навіть якщо людині ніколи не доводилося виступати в ролі координатора, у разі потреби вона може зіграти цю роль.
