Кайдзен / гемба

Загальний опис моделі «Кайдзен/Гемба»

Японське слово «Кайдзен» буквально означає зміни (кай), що проводяться з метою покращення (дзен). Ключовими елементами цього підходу є: якість, зусилля, бажання проводити зміни та комунікації. Основою кайдзен є будинок гемба (місце, де виробляється продукція або надаються послуги), що включає п’ять складових:

• командну роботу;
• особисту дисципліну;
• високі моральні якості;
• гуртки якості;
• пропозиції щодо вдосконалення.

За наявності таких основ у кайдзен основна увага приділяється усуненню так званої муди (втрат, непотрібних витрат і неефективно виконуваних видів робіт), застосування моделі 5S, призначеної для успішного ведення справ, і стандартизації.

Коли слід застосовувати модель «Кайдзен/Гемба»

Кайдзен можна використовувати для вирішення кількох видів проблем: неефективності процесу, низької якості, великих запасів, надто тривалого часу доставки замовлення та виробничого циклу. При застосуванні цієї моделі співробітників заохочують висловлювати свої пропозиції щодо покращення роботи та робити це під час щотижневих зустрічей (їх називають практичними семінарами). Запропоновані поліпшення можуть бути як значними, і невеликими. Насамперед Кайдзен орієнтована на усунення муди. Втрати і непотрібні витрати бувають різних видів. Розглянемо деякі з них.

• Браковані продукти. Якщо вироблені продукти мають низьку якість, споживачі відмовляються купувати їх. Зусилля та ресурси, витрачені створення таких товарів, є марними витратами. Щоб отримати хоча б якусь користь від таких продуктів (а для цього потрібна їхня переробка чи інші дії), потрібно вдаватися до нових процесів управління.
• Перевиробництво. Така ситуація виникає, коли одиниці продукції виготовляються чи купуються доти, як у них виникає потреба. Це найнебезпечніший для компанії вид непотрібних витрат, оскільки він приховує виробничі проблеми. До того ж, таку продукцію треба десь зберігати, а також керувати нею.
• Транспортування. Щоразу, коли здійснюється перевезення товару, з’являється ризик його пошкодження, втрати, затримки з доставкою та інші проблеми. Усі переміщення потребують витрат, не додаючи при цьому цінності. У той же час транспортування справді робить свій внесок у трансформацію продукту, за яку споживач готовий платити.
• Простої. Вони трапляються, коли працівникам доводиться чекати на отримання потрібної продукції з попереднього етапу виробничого процесу. Простої також виникають через поломки обладнання. Зусилля для позитивних змін у цьому випадку слід спрямовувати на забезпечення збалансованості роботи обладнання та здійснення превентивних заходів, що дозволяють запобігти неплановій зупинці обладнання.
• Надлишкові запаси. Незалежно від того, представлені вони у вигляді сировини, продуктів незавершеного виробництва або готової продукції, надлишкові запаси є капіталовкладення, які не компенсовані доходом ні виробника, ні споживача. Якщо будь-які з цих видів запасів беруть активну участь у процесі створення доданої вартості, мають місце непотрібні витрати.
• Переміщення. На відміну від слова “транспортування”, яке пов’язане з продукцією, термін “переміщення” відноситься до працівника або обладнання. Переміщення супроводжується такими процесами, як ушкодження (травми), зношування та безпека. При здійсненні переміщень під час виробництва використовуються капітальні активи, що призводить до витрат.
• Нераціональний підхід. Надмірністю цього роду можна назвати, наприклад, використання дорожчого чи більш цінного за іншими характеристиками ресурсу, ніж той, який потрібен на вирішення цього завдання, чи наділення продукту властивістю, яке потрібно споживачеві. Цей фактор призводить до виникнення особливої ​​проблеми. Співробітникам для підтримки своєї компетенції часом доводиться вирішувати дуже прості для себе завдання, тобто їх кваліфікація дозволяє їм займатися набагато складнішими операціями, ніж ті, що вони виконують. Непотрібні витрати можна вважати витратами на професійну підготовку, що дозволяє вивести їх із категорії «втрат».

Після скорочення непотрібних витрат на перше місце виходить модель 5S (названа так тому, що п’ять її елементів японською мовою починаються з літери s), призначена для успішного ведення справ. Вона складається з таких компонентів.

• Сеірі (Сортування). Чіткий поділ потрібного і непотрібного та позбавлення від останнього. Допомагає спростити роботу.
• Сеїтон (Дотримання порядку). Така акуратність допомагає підвищити ефективність роботи завдяки прийняттю рішень про те, де мають бути матеріали, обладнання, файли тощо.
• Сеїсо (Зміст у чистоті). Кожна людина повинна тримати своє робоче місце в чистоті, щоб воно виглядало добре і щоб на ньому було зручно працювати.
• Сеікецу (стандартизація, підтримка порядку). Ефективним способом, що забезпечує постійні поліпшення, є регулярність та впорядкованість дій, спрямованих на підтримання чистоти та організованості на робочому місці.
• Сіцуке (Дисциплінованість). Особиста відповідальність за виконання чотирьох попередніх умов. Саме вона багато в чому визначає, чи будуть справи йти добре, чи компанія опиниться в кризовій ситуації.

Останнім будівельним блоком у будинку гембу є стандартизація. Стандартизація прийомів та інституалізація складових 5S роблять легшою роботу всіх співробітників компанії, у тому числі новачків, допомагають усім працівникам успішніше займатися постійним удосконаленням. Важливу роль у поширенні та впровадженні кайдзен, моделі 5S та стандартизації, а також у координації зусиль, що прикладаються під час цих процесів, відіграють топ-менеджери.

Правильна реалізація концепції кайдзен проводить:

• до підвищення продуктивності;
• покращення якості;
• підвищенню безпеки праці;
• прискорення доставок продукції;
• зниження витрат;
• підвищення ступеня задоволення споживачів;
• поліпшення морального стану службовців та підвищення їх задоволення від роботи.

Як слід користуватися моделлю «Кайдзен/Гемба»

Під час проведення практичних семінарів слід виконати такі кроки.

• Сформулюйте проблему, якою ви будете займатися, та мета семінару.
• Проаналізуйте факти.
• Запропонуйте можливі рішення.
• Сплануйте дії, потрібні для реалізації обраного рішення.
• Виконайте рішення.
• Перевірте та зафіксуйте результати роботи.

Останній крок є ключовим, оскільки на заключному етапі семінару кайдзен учасники починають шукати можливості для проведення наступного такого семінару, що може загальмувати процес впровадження результатів вже прийнятого рішення у практику.

Висновки

Філософія Кайдзен забезпечує високу динаміку змін, що відбуваються в компанії на виробничих рівнях. Швидше за все, найпереконливішим аргументом на користь Кайдзе є стійкість запропонованих поліпшень, якщо вони реалізовані на виробничому рівні. Явна простота цього підходу полегшує його, хоча слід зазначити, що представникам деяких культур не властивий такий самий високий рівень особистої дисципліни, який характерний для японців.

Кайдзен має більш високий потенціал у ситуаціях, коли зміни здійснюються поетапно, ніж при різкій зміні політики. Культура, в якій основна увага приділяється короткостроковому успіху та великим прибуткам, для кайдзен не дуже підходить. Для успіху при застосуванні цієї моделі потрібні співпраця та дисципліна всіх працівників на всіх рівнях компанії.