Зміст
Загальний опис моделі «Запаси, керовані продавцем»
Модель «Запаси, керовані продавцем» (Vendor managed inventory, VMI) застосовується для оптимізації показників функціонування ланцюга поставок. При виборі цієї моделі за підтримання рівня запасів рітейлера відповідає постачальник, який має повний доступ до всіх даних рітейлера про його запаси і повинен робити замовлення на купівлю продукції для цього клієнта.
Коли компанії, що входять у ланцюг поставок, вирішують співпрацювати таким чином, їхня взаємодія зазвичай виходить далеко за межі простого обміну інформацією; як правило, покращуються (на взаємній основі) та скоординовані сторонами види діяльності та процеси. Прикладом такого виду співробітництва можна назвати VMI, у якому покупець погоджується надати постачальнику (тобто продавцю) повноваження з управління всім процесом поповнення запасів та контролю над рівнем його запасів. У найпростішому вигляді цей варіант виглядає так. Постачальник отримує завдання – забезпечувати на складі рітейлера наявність тих продуктів, постачання яких цей постачальник займається. За такої організації обидва учасники можуть більше фокусуватися на вирішенні важливішого завдання — як продати більше продукції кінцевим споживачам і зробити це ефективніше. Це призводить до усунення колишніх акцентів постачальника при взаємодії з рітейлером: якщо раніше він насамперед намагався продати більше товарів рітейлеру, то тепер він перш за все хоче, щоб рітейлер продав якомога більше товарів покупцям.
Щоб досягти цієї мети, рітейлер надає постачальнику доступ до своїх запасів та інформації про попит (або безпосередньо, при особистій зустрічі, або через високоавтоматизовані системи передачі електронних повідомлень) і задає цільові параметри наявності продукції у себе на складі. Постачальник періодично приймає рішення щодо необхідних поставок, визначаючи обсяги повторних замовлень, порядок та терміни їх відвантаження. В результаті такого підходу замість того, щоб очікувати, коли ритейлер надішле повторне замовлення, постачальник сам ініціює поповнення запасів свого клієнта. VMI – ефективний для цього прийом, що дозволяє постачальнику правильно реагувати на попит, тобто не створювати побічних ефектів, які бувають при прийнятті рішень про закупівлю у сфері роздрібної торгівлі (наприклад, ефект хлиста – суть ефекту хлиста полягає в тому, що якщо розглядати рух товару з ланцюга, можна побачити, що навіть невелике коливання попиту її кінці призводить до сильнішому коливання попиту вище рівні. І що далі ми просуваємося від кінця ланцюга, то більше стає розмах цього коливання). Більше того, модель VMI була розроблена для усунення або хоча б мінімізації дефіциту при поставках, а також зниження витрат у всіх членів ланцюга поставок. Тому важливим показником роботи постачальника тепер не час виконання замовлення, а наявність запасів та його оборотність.
Коли слід застосовувати модель “Запаси, керовані продавцем”
Деякі дослідники вважають, що VMI особливо підходить для стабільних умов ведення бізнесу, при невеликій невизначеності попиту і постачанні стандартної продукції у великих обсягах. Однак, як свідчать і емпіричні дані, і результати моделювання, VMI набагато ефективніший, ніж традиційні методи поповнення запасів, і для продукції, що купується в невеликих обсягах, з нестабільним попитом, хоча, звичайно, перехід на VMI у цьому випадку набагато трудомісткіший.
VMI — дуже перспективна і перспективна модель для постачальників, оскільки вона дозволяє їм мати менші надлишкові виробничі потужності і домагатися більш високої продуктивності, не збільшуючи при цьому своїх запасів і не знижуючи цільових коефіцієнтів виконання замовлень. Більше того, якщо ресурсні можливості обмежені, дуже корисно знати, постачання яких продуктів можна затримати, не зашкодивши при цьому обсягу продажу у рітейлера.
Як слід користуватися моделлю vendor managed inventory (VMI)
Ми виявили різні загальні та деякі специфічні наслідки від переходу на VMI, що враховують особливості ритейлерів та постачальників. Усі компанії, задіяні у реалізації цієї моделі, повинні розуміти, що успіх значною мірою залежить від того, які відносини встановляться між компаніями. Якщо VMI вважається лише технічним рішенням, що не зачіпає суспільні та людські аспекти людей, які застосовують цей підхід, то очікуваних вигод, швидше за все, отримано не буде. Щоб це сталося, при застосуванні VMI потрібні ефективна командна робота та активне залучення всіх компаній, що беруть участь. Без необхідних відносин між сторонами, використання метрик функціонування ланцюга постачання та наявності правильної організаційної структури VMI закінчиться, очевидно, невдачею.
Якщо розглядати модель VMI з погляду рітейлера, рішення про перехід на неї можна брати до уваги, які у постачальника склалися відносини з іншими клієнтами. Іноді рітейлери можуть вагатися і не поспішати переходити на варіант VMI через те, що не хочуть відмовлятися від ведення закупівельних видів діяльності, тому що для цього напряму бізнесу, як вважається, потрібні одні з ключових компетенцій компанії. Тому організаційні стимули та метрики мають бути узгоджені з цілями VMI. Наприклад, бонуси за обсяги продажів часто видаються за досягнення короткострокових цілей із продажу, що не відповідає цілям VMI. Крім того, рітейлерам доводиться відстежувати показники функціонування постачальника, керуючись при цьому власними стандартами обслуговування своїх споживачів, які є кінцевою метою ефективного поповнення запасів. Проте модель «запаси, керовані продавцем» вирішує проблему, що виникає через конфлікт між показниками функціонування за запасами та за рівнем обслуговування споживачів.
Для постачальників основна перевага від VMI – зниження ступеня невизначеності попиту, завдяки чому вони можуть скоротити надлишкові виробничі потужності та запаси. Але, крім цього, є й інші плюси. Так, постачальники отримують більше можливостей з координації постачання своєї продукції різним клієнтам і можуть становити графіки відвантаження (або з деякою затримкою, або з деяким випередженням) своїх товарів з урахуванням своїх виробничих графіків, стану справ із запасами рітейлерів та транспортними потужностями. При VMI частота постачання продукції, як правило, зростає.
Більш висока скоординованість замовлень, що виконуються і поставляються, пов’язаних з поповненням запасів, дозволяє багатьом ритейлерам підвищити якість обслуговування. Не дуже термінова доставка одному рітейлеру може бути затримана на день-другий, щоб поєднати її з дуже важливою доставкою до іншого клієнта. А менша, ніж зазвичай, партія постачання одному рітейлеру дозволяє одночасно доставити більшу партію іншому. Отримуючи можливість краще балансувати запити всіх своїх партнерів, постачальник може покращити показники функціонування системи так, щоб це не зашкодило жодному з його клієнтів. А рітейлери виграють, крім іншого, і тому, що можуть бути впевнені, що при виникненні критичної ситуації з запасами вони отримають всю необхідну увагу з боку постачальника. Якщо VMI не застосовується, постачальнику набагато складніше встановлювати пріоритети відвантажень своєї продукції різним клієнтам.
При застосуванні VMI виникає один цікавий побічний ефект: обслуговування, пов’язане з доставкою продукції, покращується й у тих рітейлерів, які самі не беруть участь у програмі запасів, керованих продавцем, але замовляють товари у постачальника, що реалізує модель VMI з іншими рітейлерами. Це результат того, що тепер цей постачальник може ефективно планувати своє виробництво і, отже, підвищити якість обслуговування всіх своїх клієнтів. Крім того, завдяки постійній наявності продуктів у продажу підвищується якість обслуговування споживачів у роздрібних магазинах, а це веде до збільшення обсягів продажу. Тому у всіх взаємодіючих у цьому ланцюзі компаній підвищується рентабельність.
Значні переваги від VMI отримують як постачальники, і рітейлери.
Подвійні переваги
- Завдяки застосуванню комунікацій типу «комп’ютер-комп’ютер» скорочується кількість помилок під час введення даних. У цьому зростає швидкість цього процесу.
- Обидві сторони зацікавлені у наданні якісніших послуг кінцевому споживачеві. За наявності потрібного товару в той момент, коли він потрібний кінцевому споживачеві, виграють усі зацікавлені особи.
- Між постачальником та рітейлером встановлюються по-справжньому партнерські відносини. Вони тепер взаємодіють більш тісно, та його зв’язки стають міцнішими.
Переваги, які отримують рітейлер
- Йому тепер легше добиватися однієї зі своїх цілей – підвищити коефіцієнт наявності товарів, що отримуються від постачальника, і коефіцієнт задоволення запитів кінцевого споживача і знизити рівень своїх запасів.
- Оскільки відповідальність за постачання товарів тепер покладено постачальника, скорочуються витрати рітейлерів, пов’язані з плануванням і здійсненням закупівель.
- Завдяки наявності необхідних товарів у час підвищується загальне якість обслуговування споживачів.
- Постачальник тепер орієнтований на якісне обслуговування рітейлера.
Переваги, отримані постачальником
- Завдяки наочності даних, які стосуються місця здійснення продажів рітейлера, йому легше займатися прогнозуванням своєї діяльності.
- Програми стимулювання попиту легше враховувати у планах із запасів.
- Скоротилося число помилок у виконанні замовлень рітейлера (через що у минулому часом виникали ситуації повернення відправленої продукції).
- Наочність рівнів запасів допомагає розставити пріоритети (поповнити чи, навпаки, скоротити рівень запасів). До переходу на VMI постачальник не займався аналізом кількості або асортименту продуктів, що замовляються. Тепер постачальник може бачити потенційну потребу у будь-якому вигляді продукту ще до того, як на нього надійде замовлення.
Висновки
Хоча модель «запаси, керовані продавцем» користувалася популярністю у компаній Wal-Mart та Procter & Gamble ще наприкінці 1980-х рр., широкого поширення вона набула лише останнім часом. Великою мірою це сталося завдяки появі на ринку сучасних інформаційних та комунікаційних технологій, що дозволили передавати дані в режимі реального часу. Після реалізації VMI у зазначених вище компаніях цей підхід насправді стає все популярнішим у різних галузях і серйозно зацікавив такі компанії, як Kmart, Dillard Department Stores, JCPenney, Campbell Soup, Johnson & Johnson та Barilla.
Найкритичнішою частиною при реалізації VMI є електронний обмін інформацією. І дійсно, успіх впровадження VMI часто залежить від наявності інтегрованих інформаційних систем, що складаються з комп’ютерних платформ, комунікаційних технологій, а також систем ідентифікації та відстеження продуктів. Тому зрозуміло чому переходу на VMI заважає наявність різних протоколів передачі даних і різних серійних номерів виробів.
