Для здійснення організаційних змін у сучасному світі М. Бір та Н. Норіа, які взяли за основу свої спостереження, результати досліджень та накопичений у цій галузі досвід, пропонують два різні підходи. Ці підходи щодо змін вони назвали теоріями Е та О.
- Теорія Е. Призначення цієї теорії – створення економічної цінності, величину якої часто виражають у вигляді акціонерної вартості. У цій теорії головна увага приділяється формальній структурі та системам. Реалізується вона за принципом «згори донизу» із залученням великої кількості помічників, як яких виступають консультанти, та за активного використання фінансових стимулів. Зміни проводяться відповідно до розробленого плану та здійснюються у вигляді програм.
- Теорія Про. Мета цієї теорії – формування у персоналу компанії здібностей, що дозволяють йому реалізувати обрану стратегію і вчитися розумітися на питаннях ефективності змін, що проводяться за допомогою певних дій. Ця теорія насамперед спрямовано підвищену залученість колективу у що відбувається. Це означає, що в ході змін ставка в першу чергу робиться на високу активність співробітників компанії та меншою мірою результатів очікують від запрошених консультантів та стимулюючої діяльності. При такому підході зміни є не так запланованими і запрограмованими, як спонтанними, що виникають у ході дій.
Щоб досягти у компанії стійких змін, обидві теорії слід реалізовувати одночасно. Як і при виконанні будь-яких інших управлінських дій, ці теорії реалізуються на основі різних припущень, якими керуються лідери, що вибирають мету перетворень та засоби для її досягнення. Фактично обидва підходи до організаційних змін є теорією, якими користується керівництво, а також консультанти та вчені, що дають їм рекомендації.
Коли слід застосовувати модель теорії Е та О
Відмінності між обома теоріями пояснюються в наведеній нижче таблиці у вигляді порівняння шести різних координат, за якими здійснюються зміни. Крім того, пропонується синтез обох теорій, який, як вважають їх автори, вбирає у себе найкращі якості кожної.
Як слід користуватися моделлю «Теорії Е та О»
Описаними тут теоріями можуть скористатися компанії, які хочуть визначити, якої стратегії їм краще вдатися щодо потрібних їм змін. Замість використання однієї з описаних теорій чи його послідовного застосування компанії слід реалізовувати одночасно і теорію Е, і теорію Про. Такий підхід може бути джерелом стійкої конкурентної переваги. Звичайно, компанії в цьому випадку необхідно спеціально контролювати силу тертя, що виникають між цілями, що задаються обома теоріями, і той парадокс, який має місце при їх одночасному застосуванні.
У ході такого перетворення компанію має вести за собою лідер з верхнього ешелону, який задає чітку спрямованість майбутніх змін та організує діяльність компанії з реалізації поставлених цілей. Водночас, цей лідер має вислуховувати думки «низів» і передавати повноваження зі штаб-квартири в ті ланки, де безпосередньо вирішуються завдання бізнесу.
При використанні описаних тут теорій компанії слід одночасно приділяти належну увагу змінам як «жорсткого», так і «м’якого» характеру. У першому випадку вони стосуються корпоративної структури та систем, у другому – корпоративного персоналу та організаційної культури. Мета має формулюватися так: зробити компанію фінансово стійкою, щоб люди хотіли у ній працювати.
Компанії необхідно добиватися спонтанності. Замість слідувати жорсткій формі перетворень і проводити експерименти, їй треба реалізувати варіант, при якому під час своїх дій вона може вчитися. Для цього треба всіляко заохочувати менеджерів до навчання. Тих, хто не хоче або не може цього робити, потрібно міняти на інших. Іншими словами, компанія повинна добре засвоювати те, що вона дізналася, і на основі вивчених уроків прибирати зі свого шляху все, що вже віджило і заважає рухатися далі.
Для заохочення хорошої роботи компанії слід застосовувати різні стимули. Скажімо, замість того, щоб платити менеджерам тільки в тому випадку, якщо буде досягнуто встановлених фінансових цілей, їм треба платити за досягнення цілей, пов’язаних з результатами їх діяльності. При досягненні цих цілей винагороду повинні отримувати підпорядковані їм співробітники. Замість того, щоб робити ставку на стимули, в основі яких закладено лише один параметр, буде краще, якщо в компанії розроблять стимули, що заохочують менеджерів та службовців добиватися максимально високих результатів, на які вони здатні.
І нарешті, консультанти повинні заохочувати менеджерів думати та діяти так, щоб вони не прив’язувалися жорстко лише до одного набору процедур. Запрошення консультантів часто призводить до того, що менеджери перестають претендувати на лідерство, а треба, щоб усе було навпаки: консультанти повинні допомагати менеджерам розвивати лідерські якості. Тому менеджерів треба вчити, щоб вони сприймали консультантів лише як інструменти, завдяки яким можна покращити свою діяльність.
Висновки
Основне питання, на яке намагаються дати відповідь теорії Е та O, формулюється так: чи потрібно в ході перетворення приділяти основну увагу економічній максимізації та ефективності (теорії Е) чи краще зосередити зусилля на формуванні організаційної культури та стабільності (теорії О)?
Традиційно компанії найчастіше фокусуються лише на одному аспекті. Однак підхід, що реалізується на основі тільки теорії Е або тільки теорії Про, може виявитися невдалим, хоча можливі випадки, коли все може завершитися успішно при виборі будь-якої з двох теорій. Можливо, доцільно спробувати поєднати ці теорії, але для цього потрібні відповідні добре розвинені навички та вміння, тому що без них отримати високі результати, як правило, не вдається. Щоб процвітати, компанії не повинні відмовлятися від такого складного завдання.
