Якщо ви здатні успішно виявити своїх найбільш цінних споживачів, отримати їх, утримати їх і підвищити кількість покупок, які вони здійснюють у вас, ви зазвичай домагаєтеся вищої цінності, ніж при стандартному підході, орієнтованому на всіх відразу, тобто при такому образному підході, як “ми пропонуємо один розмір для всіх”.
Для сегментації споживчої бази, чіткого уявлення та аналізу поведінки споживачів, їх лояльності та цінності у розбивці по кожному виділеному сегменту компанія вдається до парадигми споживчої піраміди. Нове життя в ідею споживчої піраміди вдихнули Джей та Адам Каррі (2000).
Коли слід застосовувати модель Каррі
Управління взаємовідносинами із споживачами (customer relationship management, CRM) сприймається багатьма, як складається враження, як модний напрямок у бізнесі, проте насправді цю ідею не можна вважати лише одним із чергових повальних захоплень. Фактично дискусії навколо CRM вже тривають понад три десятиліття. Піраміда Каррі виступає свого роду повчанням, керуючись яким компанія може здійснити CRM. Вона спонукає компанію сегментувати споживачів з урахуванням показників їх доходів, якими можна обґрунтовано судити, наскільки компанії вигідно працювати з тим чи іншим клієнтом. Зі споживачами з різних сегментів піраміди компанія поводиться по-різному. Залежно від цінності сегментів відрізняється і розподіл маркетингових та торгових ресурсів.
Крім того, піраміда Каррі допомагає краще розібратися в можливостях перехресних продажів (метод торгівлі, при якому покупцю, який купує якийсь продукт, пропонується купити також інший продукт, що доповнює перший) і переконати споживача придбати більш дорогий продукт, який має додаткові якості в порівнянні з його дешевшою версією.
Як слід користуватися моделлю «Піраміда Каррі»
При застосуванні споживчої піраміди клієнтів можна сегментувати на основі специфічних для компанії факторів. Найчастіше у ролі використовуються товарообіг чи рентабельність для споживача. Така сегментація відображає те, як компанія розглядає своїх споживачів, у тому числі майбутніх, чи вона підрозділяє на сегменти своїх клієнтів або належить до них як до єдиної споживчої бази. Тут часто застосовується відоме правило 80/20. Стосовно цього випадку воно говорить: 80% прибутку компанії приносять 20% споживачів і на 80% клієнтів, що залишилися, припадає лише 20% прибутку. Насправді відсоткове розподіл, звісно, перестав бути настільки суворим і відрізняється від наведених цифр, але ключова ідея, що у основі цього правила, зберігається, саме робота не з усіма споживачами є рентабельною. Обслуговування деяких із них — дуже дороге заняття, яке не виправдовує себе.
Після того, як керівництво компанії з’ясувало, які споживачі (включно з потенційними) є для нього найбільш цінними, воно має виконати наступні кроки.
- Зібрати якомога більше інформації про (потенційних) споживачів, що особливо відносяться до сегментів A та B.
- Проаналізувати цю інформацію і, якщо це необхідно, уточнити вимоги до інформації, що збирається.
- Задати цілі щодо того, як воно хотіло б, щоб його компанію сприймали споживачі, наприклад, як постачальника потрібних їм товарів та послуг, при застосуванні яких користувачі отримують необхідний досвід.
- Вибрати засоби зв’язку взаємодії зі своїми покупцями.
- Сформулювати правила взаємодії з кожним споживчим сегментом та визначити зміст того «пакета», який йому пропонуватиме.
- Впровадити у свою організацію культуру, повністю орієнтовану споживача.
- У міру отримання нових знань у цій галузі створювати власні системи управління стосунками із споживачами.
Висновки
Існує безліч моделей та інструментів, якими можуть скористатися менеджери та бізнес-аналітики для управління споживчим маркетингом та взаємовідносинами зі споживачами. Але при їх застосуванні є одна небезпека, спочатку властива цим підходам: основна увага приділяється установці програмного забезпечення, необхідного для CRM (яке вже містить певну інформацію і пропонується на ринку), замість виділити час для вивчення групи потенційних споживачів.
Зрозуміло, що успіх компанії у цілеспрямованому виявленні, залученні та утриманні споживачів значною мірою залежить від значно більшої кількості факторів, а не лише від тих, що належать до галузі управління взаємовідносинами зі споживачами. Як такий чинник можна назвати ціноутворення, але під час управлінських дій цей чинник йде другого план. Також існують області з більш типовими проблемами, наприклад, відсутність узгодженої маркетингової стратегії або необхідної підтримки у вигляді відповідної корпоративної культури при реалізації підходу, орієнтованого на споживача.
