Загальний опис моделі менеджменту «Стратегічний діалог»

Модель стратегічного діалогу за своєю природою є типовою. Вона застосовується для формулювання стратегії та її подальшого відпрацювання. Цю модель розробило агентство Berenschot, ґрунтуючись на 70-річному досвіді стратегічного консалтингу. Відповіді на три основні питання даються та враховуються в контексті трьох фаз та семи етапів стратегічного процесу, що починається з аналізу та закінчується реалізацією стратегії. Щоб досягти досяжних і одночасно задовільних результатів, на кожному кроці можуть додатково використовуватися й інші моделі. Ось ці питання:

1. Як виглядає сцена (ігрове поле), на якій ви дієте? Відповідь на це питання демонструє, яким є стратегічне вікно для вашої компанії (стратегічне вікно – нові можливості, що відкриваються у компаній внаслідок раптових непередбачуваних змін зовнішнього середовища). Він враховує мрії та бачення, що у ній, і дає зрозуміти, якими видами діяльності компанія займається зараз і які вестиме у майбутньому. Відповідь на це питання визначає, що представлятиме компанія в найближчому майбутньому.
   • Це питання задається під час фази 1, на стратегічному етапі (кроці) 1.
2. У якій грі (іграх) ви хочете взяти участь? Відповідь це питання дає зрозуміти вид гри (ігор), у якій братиме участь компанія на обраному ігровому полі. Наприклад, компанія, яка визначає консалтингову діяльність як ігрове поле, могла б відповісти на це запитання заявою про те, які консалтингові товари та послуги вона пропонуватиме і які галузеві та/або географічні ринки вона обслуговуватиме. Щоб виявити критичні фактори успіху, яким повинні відповідати товари та послуги компанії, необхідно провести всебічний та глибокий аналіз поточних ігор (комбінацій продуктів та ринків), у яких вона бере участь у цей час. Після проведення цього аналізу можна оцінити ступінь відповідності внутрішніх та зовнішніх можливостей і домогтися, щоб за обраних для пропозиції товарів та послуг потреби аналізованого ринку були задоволені. Відповідь на це питання говорить про те, в яких іграх компанія буде успішна і в які ігри взагалі запросять грати на аналізованому ігровому полі.
   • Це питання задається на кожному етапі фази 2, в ході аналізу,
     узагальнення та визначення стратегічного вибору (кроки 2-5).
3. Як вам діяти, щоб досягти успіху в цій грі? Отримавши відповідь це питання, ви побачите, як компанія має намір брати участь у обраної грі (играх). Компанія повинна мобілізувати та узгодити всі необхідні ресурси, які вона має в своєму розпорядженні, щоб не тільки гарантувати пропозицію продуктів та наповнити ними ринки, але й домогтися задоволення потреб обраного ринку (вибраних ринків). Цю відповідь можна отримати, якщо порівняти один з одним зовнішні можливості та внутрішній потенціал, а потім мобілізувати власні ресурси та спланувати їх використання. Відповідь на це питання дозволить визначити тактичні прийоми, якими компанія має скористатися, щоб брати участь у вибраній грі (вибраних іграх) на даному ігровому полі.
   • Це питання задають на обох етапах фази 3: під час уточнення та планування (крок 6) та реалізації та моніторингу (крок 7).

Будь-яка компанія виявиться у виграші, якщо виконає вказані на рисунку нижче кроки, дотримуючись їх черговості. Процес може бути виконаний дуже ретельно, але іноді до такого ж ефективності результату можна прийти, діючи швидше або використовуючи більш загальний підхід. Ця модель, що відрізняється креативністю, унікальна: вона забезпечує високий рівень залученості персоналу, чому сприяють активні комунікації; у ній передбачено проведення глибокого аналізу та пропозицію стратегічних виборів.

Стратегічний діалог полягає в тому, що стратегія є результатом застосування наступної формули:

Мобилизація × Формулювання × Реалізація

де
Мобілізація – Це креативність, аналіз, вибір, залученість, участь;
Формулювання – стратегічний план, варіанти вибору, логічна послідовність;
Реалізація – План дій, виконання запланованого, завдання ключових віх, моніторинг.

З урахуванням цих принципів передбачається, що стратегія, створена в компанії, буде доведена до всіх зацікавлених осіб, що вони керуватимуться нею у своїх діях і що завдяки цьому компанія в кінцевому рахунку стане фінансово більш благополучною і що продуктивність праці її працівників зросте.

Коли слід застосовувати модель стратегічного діалогу

Стратегічний діалог спочатку був розроблений як методологія, призначена для того, щоб не потрапляти в типові пастки, які часто зустрічаються в ході формулювання стратегії. Ці пастки відображають три аспекти процесу формулювання стратегії:

• масштаби процесу;
• виконання процесу;
• вибір варіантів у процесі.

Стратегічний діалог є систематизованою моделлю, яка використовується при формулюванні стратегії, і може застосовуватися в ситуаціях, де потрібні і формулювання, і реалізація реалістичного та забезпеченого ресурсами стратегічного плану.

Як слід користуватися моделлю «Стратегічний діалог»

Стратегічний діалог є процесом, що складається з семи кроків, які частково виконуються послідовно один за одним, а частково — паралельно. Кожен із цих кроків вимагає відповіді одне стратегічне питання (див. вище) і супроводжується різними моделями нижчого рівня (субмоделями). Послідовність аналізу та реалізації повинна розроблятися командою, що складається з представників (службовців та менеджерів) найрізноманітніших функціональних напрямків. Нижче дається опис семи кроків і субмоделей, що їх супроводжують. Користь від цих субмоделей не в кожній ситуації.

Крок 1. Стратегічне вікно. Запуск процесу формулювання стратегії. На цьому кроці вперше вивчаються місія, бачення та устремління компанії. Ось моделі, якими можна скористатися на цьому кроці:

• ціннісні дисципліни Трейсі та Вірсеми;
• модель зростання Грейнера.

Кроки 2 і 3 не можна починати, поки не буде закінчено крок 1.

Крок 2. Зовнішній аналіз. Розгляд варіантів розвитку у наступних макроекономічній та мікроекономічній перспективах: ринки, конкуренти та споживачі. Серед моделей, яких можна вдатися на цьому кроці, виділяються такі:

• конкурентний аналіз: п’ять сил Портера;
• піраміда Каррі;
• маркетинг-мікс, або 4Р.

Крок 2 можна виконувати паралельно кроку 3.

Крок 3. Внутрішній аналіз. Вивчення варіантів розвитку технологій та особливостей компанії в таких галузях, як маркетинг, людські ресурси, фінанси та контроль, інформаційні технології та виробничі процеси. Тут підходять такі моделі:

• ланцюжок створення цінності;
• модель 7S;
• аналіз DuPont.

Крок 3 можна виконувати паралельно з кроком 2.

Крок 4. Узагальнення та вибір альтернативи. Переведення результатів внутрішнього та зовнішнього аналізу у стратегічні альтернативи (сценарії). На цьому етапі здійснюється перевірка бачення, місії та устремлінь. Тут можна скористатися такими моделями:

• SWОT-аналіз;
• матриця Ансоффа;
• матриця BCG;
• офшоринг/аутсорсинг.

Крок 4 не можна починати доти, доки не будуть виконані кроки 2 та 3.

Крок 5. Оцінка та стратегічні вибори. Оцінка ризиків та здійсненності, за результатами якої вибирається краща стратегія. На цьому кроці доцільно використовувати такі моделі:

• аналіз МАВА;
• аналіз ризиків та винагород;
• сценарне планування.

До кроку 5 можна розпочинати тільки після виконання кроку 4.

Крок 6. Уточнення та планування. Переклад кращої стратегії в узгоджений набір показників та цілей. До моделей, якими можна скористатися на цьому етапі, належать:

• модель стратегічного управління людськими ресурсами;
• модель стратегічного вирівнювання Хендерсона та Венкатрамана;
• компенсаційна модель Мілковича.

Крок 6 не можна починати доти, доки не буде виконано крок 5.

Крок 7. Реалізація та моніторинг. Реалізація нової стратегії та відстеження прогресу у досягненні поставлених цілей та обраних показників. Тут корисними можуть бути такі моделі, як:

• збалансована система показників;
• модель досконалості Європейського фонду управління якістю.

До кроку 7 можна приступати після повного виконання всіх попередніх кроків та після отримання відповіді на три зазначені раніше питання.

Виконуючи перелічені кроки, необхідно домогтися залученості всіх учасників та його взаємодії, оскільки це підвищення якості плану і викликає в людей почуття причетності. Це важливо для того, щоб процес реалізації був успішним.

Висновки

Ступінь успішності розробки стратегії залежить від якості її змісту та обраного методу її реалізації. Однак так само важливо при цьому і те, як цей процес організований і як результати доводяться до всіх зацікавлених осіб. Якщо компанія працює з високою продуктивністю і якщо спілкування між учасниками процесу є ефективним, це значно підвищує ймовірність успіху на етапі реалізації. Тому щоб отримати максимально високі шанси на досягнення заданих результатів, необхідно мати ряд факторів вже тоді, коли цей процес тільки запускається. Ось що для цього потрібно зробити:

1. Визначте, хто має бути залучений і які ролі ці люди, як передбачається, гратимуть вході процесу формулювання стратегії.
2. Вирішіть, як викликати інтерес у інших співробітників компанії та домогтися їх підтримки. Якщо в плані не буде передбачено залучення тих працівників, які на практиці займатимуться реалізацією стратегії, розраховувати на успіх у цьому випадку важко.
3. Оцініть якість вкладу членів команди як під час проведення аналізу, і під час формування бачення. Враховуйте ступінь їхньої готовності осмислювати майбутнє системно та ґрунтуючись на базових принципах.
4. Вирішіть, які моделі та інструменти було б корисно залучити до цього процесу.
5. Вирішіть, як буде доводитись інформація до тих, хто не є учасником процесу, про те, що відбувається при його виконанні. Значимість цього рішення особливо зростає після того, як з’являються перші результати.
6. Увімкніть і інші процеси, які потрібні, щоб усі учасники постійно діяли відповідно до встановлених процедур, особливо на етапі реалізації.