У варіанті, запропонованому М. Портером (1985), сутність конкурентної переваги можна тільки у тому випадку, якщо підходити до вивчення підприємства у целом. Цінова перевага та перевага, заснована на диференціації, можна досягти, якщо розглянути ланцюжок видів діяльності, якими займається компанія, щоб запропонувати споживачам необхідну їм цінність.
Простими словами, бізнес – це формування вартості (цінності) товару, послуг. Цей процес можна розібрати, поділити на ланцюжок процесів підприємства. Кожна ланка такого ланцюжка додає цінності, привносячи свій внесок у формування вартості товару (послуги). Під час вивчення кожної такої ланки визначають стратегічно значущий вид діяльності.
Портер вважав, що з його методу аналізуватимуть окремі види діяльності компанії, щоб визначити джерела конкурентної переваги. Таким чином, за Портером:
- Вивченню підлягають всі ланки ланцюжка, створюють цінність.
- Потім, як наслідок, першому плані висувають стратегічно значиму діяльність.
- Аналізують витрати, що до неї входять.
- З’ясовують джерела диференціації (відмінних рис) бізнесу.
При застосуванні моделі ланцюжка створення цінності типові види діяльності компанії, що додають цінність, поділяються на основні та допоміжні. Переваги та недоліки можуть мати будь-який з п’яти основних або чотирьох допоміжних видів діяльності. У сукупності ці види утворюють ланцюжок створення цінності у будь-якій компанії.
Коли слід застосовувати модель ланцюжка створення цінності
Цю модель можна застосувати вивчення розвитку конкурентного переваги. Виявивши потенційну цінність для себе окремих видів діяльності, компанія потім може зрозуміти і те, як досягти максимальної цінності, мінімізуючи при цьому витрати, внаслідок чого вона може отримати конкурентну перевагу.
Ланцюжок створення цінності також корисний для рішень, що стосуються аутсорсингу та офшорінгу. Більш глибоке розуміння зв’язків, що існують між видами діяльності, допомагає прийняти більш обґрунтовані рішення про купівлю або виробництво, а це, у свою чергу, може забезпечити отримання цінової переваги або переваги на основі диференціації.
Як слід користуватися моделлю ланцюжка створення цінності
Для аналізу конкурентної переваги (або виявлення його відсутності) Портер пропонує використовувати ланцюжок створення цінності виділення видів діяльності підприємства, які входять у цей ланцюжок, як окремих, дискретно описуваних складових. Показники діяльності компанії, що найбільше відображають її призначення, можна визначити, якщо виділити види її робіт і зробити це з достатнім ступенем деталізації.
Портер виявив набір типових видів діяльності. До основних з них відносяться логістика на вході (внутрішня логістика), операції, логістика на виході (зовнішня логістика), маркетинг і продажі, а також надання послуг / обслуговування. Допоміжні, або, як їх ще називають, що забезпечують, види діяльності включають постачання, розробку технологій, управління людськими ресурсами та створення інфраструктури компанії. Кожен вид діяльності треба проаналізувати з погляду доданої їм цінності. Потім також треба вивчити загальну, сукупну, цінність всіх цих видів діяльності та порівняти її з витратами, які компанія несе під час продажу товарів та надання послуг споживачам, що дозволить встановити величину одержуваного у цьому випадку маржі прибутку (або її відсутність).
- Логістика на вході. Цей вид діяльності, що включає отримання вихідних матеріалів, потрібних для виробництва продукту, їх зберігання, облік та комплектацію. Сюди також відносяться такі функції, як вантажно-розвантажувальні роботи з матеріалами, складські операції, керування запасами, складання графіків транспортування вантажів та керування постачальниками.
- Операції. До цієї категорії входять машинна обробка матеріалів, упаковка продукції, складання вузлів та деталей, технічне обслуговування обладнання, тестування продукції та операційний менеджмент.
- Логістика на виході. Цей вид діяльності передбачає обробку замовлень, складські роботи, складання графіків транспортування вантажів та управління дистрибуцією.
- Маркетинги продажу. Сюди включаються всі види діяльності, які спонукають покупців придбати продукти компанії, зокрема реклама, кампанії з просування, організація продажів, ціноутворення, вибір каналів розповсюдження продукції та управління роздрібною торгівлею (рітейлерами).
- Надання послуг / обслуговування. Цей напрямок відноситься до підтримки продукту в необхідному стані після його продажу, що гарантує його якість та/або підвищує його цінність тим чи іншим способом. Цій меті служать, наприклад, встановлення та монтаж товару у споживача, інструктування користувачів, забезпечення запасними частинами та модернізація товару. Обслуговування підвищує цінність товару і допомагає продовжити взаємодію Космосу з покупцем і після здійснення ним покупки.
- Постачання. Цей вид діяльності Портер відносить до допоміжних, хоча багато експертів із закупівель, гуру у своїй області, стверджують, що він (принаймні частково) є основним видом. До нього входять закупівлі сировини, обслуговування, постачання, укладання контрактів із постачальниками, оренда приміщень тощо.
- Розробка технологій. До цієї категорії Портер включає такі складові, як НДДКРвдосконалення продуктів та/або процесів, проектування та створення нових послуг.
- Управління людськими ресурсами. Сюди входять найм та навчання нових працівників, встановлення винагороди за працю, утримання персоналу та застосування інших способів, що дозволяють ефективніше використовувати людські ресурси.
- Інфраструктура. Сюди, зокрема, належать загальний менеджмент, процедури планування, фінансування, бухгалтерський облік, зв’язки з громадськістю, управління якістю; саме інфраструктура може призвести як до успіху, так і до невдачі (попри найкращі наміри).
Висновки
З того часу, як Портер запропонував модель ланцюжка створення цінності, а це сталося в середині 1980-х рр., фахівці та консультанти зі стратегічного планування активно користувалися нею як своєрідною картою для виявлення сильних та слабких сторін компанії. До цієї моделі вдаються і при аналізі стратегічних альянсів, а також злиття та поглинання, щоб швидко визначити, чи можна отримати вигоду від конкретної угоди. Наприклад, якщо одна компанія сильна у логістиці, а інша у продажах та обслуговуванні, їх об’єднання може призвести до появи на ринку динамічного та комерційно успішного учасника.
Втім, є одне «але»: конкурентні сильні сторони важко об’єктивно виміряти чи скласти їхній рейтинг. Це особливо сильно проявляється при спробі нанести на загальну карту весь ланцюжок створення цінності та застосувати кількісні показники чи рейтинги. Багатьом компаніям у цьому випадку доводиться звертатися за допомогою до великої кількості аналітиків зі стратегічних питань, фахівців та консультантів із планування.
Нещодавно було запропоновано термін «ціннісні грати». Його зміст відображає той факт, що конкуренція в ланцюжку створення цінності стає не такою жорсткою, як вона представлялася у традиційній моделі ланцюжка створення цінності (Піл та Холвег, 2006).
