У моделі організаційних змін Мінцберга описуються їх шість різновидів. Ці організаційні зміни допомагають зрозуміти, що значною мірою впливає на підприємства на прийняті там рішення і види діяльності. Найголовніше полягає в тому, що обмежена кількість конфігурацій допомагає пояснити безліч подій, що відбуваються в багатьох компаніях.
Базові зміни допомагають краще розібратися в діяльності підприємств і тих типових проблемах, з якими вони регулярно стикаються. Використання базових конфігурацій також дозволяє запобігти вибору і створення «неправильних» організаційних структур і уникнути неефективної координації действий.
Коли слід використовувати модель конфігурації Мінцберга
Моделью змін Мінцберга можна користуватися вивчення організаційних структур і процесів, які стосуються будь-якої стратегії, що реалізується у компанії. За допомогою цієї моделі менеджери можуть не тільки визначити, до якого типу належить їхня компанія, але й з’ясувати, які зміни потрібні, щоб їхня компанія стала внутрішньо узгодженою, а також як можна усунути поточні проблеми координації.
Як слід користуватися моделлю конфігурацій Мінцберга
При використанні моделі змін Мінцберга (у варіанті 1990) для аналізу та повторного проектування (підрозділів) компанії починати слід з ідентифікації її первинних будівельних блоків. За твердженням Мінцберга, кожна компанія складається із шести первинних будівельних блоків, а саме:
- операційного центру (операції, процеси);
- вищої ланки керування;
- середньої ланки керування;
- техноструктури (нехноструктура — сукупність управлінців верхньої та середньої ланок разом із відповідними професіоналами, які визначають діяльність та успішність компанії);
- допоміжного персоналу;
- ідеологічною складовою (норми, цінності, культура).
Відносини перших трьох будівельних блоків будуються зазвичай на офіційному авторитеті. Тому на схемі ці блоки представлені як однієї конструкції. Техноструктура та допоміжний персонал, показані праворуч і ліворуч від неї, опосередковано впливають на ключовий вид діяльності, а ідеологія відображає норми та цінності («сильну культуру»), які оточують і пронизують все організаційне середовище компанії. Перераховані шість будівельних блоків компанії є внутрішні фактори, що визначають її еволюцію. Але є і безліч зовнішніх сил, таких як акціонери, постачальники та споживачі, кожна з яких по-своєму впливає на компанію.
Після визначення організаційних будівельних блоків компанії треба проаналізувати та виробити відповідні механізми координації. Інтенсивність спрямованих зусиль на кожен будівельний блок компанії, як управлінських, так і контролюючих, може бути різною. За різних механізмів координації остаточна структура підприємства може бути різною. Понад те, якщо підприємства бракує необхідної їй координації, у ній нерідко виникає політиканство, оскільки різні підрозділи компанії намагаються заповнити вакуум, що утворився, і домінувати над іншими, що призводить до конфліктів. Мінцберг виділяє шість механізмів координації.
Зміни Мінцберга
| Конфігурація | Основний механізм координації | Основна частина компанії | Вид децентралізації |
|---|---|---|---|
| комерційна організація | Пряме спостереження | Вища ланка управління | Вертикальна та горизонтальна централізація |
| Механічна організація | Стандартизація робіт | Техноструктура | Обмежена горизонтальна децентралізація |
| Професійна організація | Стандартизація навичок та вмінь | Організаційний центр | Горизонтальна децентралізація |
| Змішана організація | Стандартизація продукції на виході | Середня ланка управління | Обмежена вертикальна децентралізація |
| Інноваційна організація | Взаємне пристосування | Допоміжний персонал | Вибіркова децентралізація |
| Місіонерська організація | Стандартизація норм та цінностей | Ідеологія | Децентралізація |
| Політична організація | Ні | Ні | Будь-який |
Мінцберг заявляє, що сутністю організаційного проектування є маніпуляція такими проектними параметрами, як спеціалізація робіт, спеціалізація видів поведінки, суть професійної підготовки персоналу, ідеологічна обробка персоналу, формування підрозділів, розмір підрозділів, системи планування та контролю, а також зв’язувальні ланки (наприклад, посадові позиції, цільові (для досягнення конкретних цілей) комітети, менеджери та матричні структури). Однак найважливішим параметром моделі організаційних змін Мінцберга є спосіб розподілу владних повноважень у масштабах всієї компанії. Під цим розподілом розуміються всі види децентралізації, які, як видно з таблиці, у кожної організації можуть відрізнятися. І нарешті, вибір проектних параметрів також залежить від ситуаційних факторів, які менеджери найчастіше контролювати не можуть (наприклад, вік представників різних груп зацікавлених осіб, їх чисельність, а також вид технічної системи та її елементи, що у сукупності утворюють довкілля).
Висновки
Завдяки надійності базових змін Мінцберга виникає ризик того, що його конфігурації можуть використовуватись як кліше. Однак будь-якої організації дуже важко співвіднести себе з тією чи іншою конфігурацією, тому що, з одного боку, їм для цього не вистачає критеріїв визначення організаційних конфігурацій, а з іншого, на практиці багато організацій є гібридами або змішання різних конфігурацій. На нашу думку, не має жодного значення, чи можна точно віднести організацію за її класифікації, скажімо, до комерційного чи інноваційного вигляду. Головне в моделі Мінцберга те, що вона допомагає зрозуміти залежність між природою організації та механізмами координації, що використовуються в ній. Мінцберг стверджує, що єдино правильного способу управління організацією не існує: те, що добре для General Motors, зовсім не підходить для Joe’s Body Shop.
