Конфлікти у трудових колективах
Для того щоб трудовий колектив міг виконувати завдання, що стоять перед ним і був командою однодумців, він повинен формуватися і розвиватися в обстановці сприятливого психологічного клімату, що передбачає поєднання взаємної довіри з високими вимогами членів групи один до одного. При цьому важливим є виконання наступних умов:
- прийняття ділової критики як норми;
- вільне вираження думки під час обговорення питань, що стосуються всього колективу;
- відсутність тиску керівників на підлеглих, якими визнається право приймати значимі групи рішення;
- поінформованість співробітників про завдання колективу та стан справ при їх виконанні.
Усе це веде до усвідомлення кожним працівником своєї приналежності до команди, високого ступеня емоційної включеності та взаємодопомоги у складних ситуаціях, прийняттю він відповідальності за стан справ у колективі кожним із його членів.
Якщо ж психологічний клімат у колективі нездоровий, то суперечності, що виникають, складно вирішувати вчасно. Подібні ситуації простіше запобігти. Для цього насамперед потрібно ретельно підбирати персонал. Поєднання групи людей різного віку, а також різного рівня професійного досвіду допомагає краще організувати взаємодію між ними.
Соціологи та психологи рекомендують створювати виробничі колективи зі змішаною віковою структурою:
- близько 40% працівників віком до 30 років;
- 40% – від 30 до 40 років;
- 20% – 40-45 років і старше.
При цьому небажано призначати начальника, який набагато молодший за своїх підлеглих. Необхідно враховувати і соціально-психологічну обстановку, що є наслідком оптимального поєднання типів людей і ґрунтується на спільності інтересів потреб та цінностей. Інакше конфлікт неминучий.
Конфлікт у створенні – це стан соціально- психологічних, економічних чи інших відносин суб’єктів, які характеризуються крайнім ступенем загострення протиріч сторін.
У будь-якій діяльності постійно присутні об’єкт та суб’єкт конфлікту. Об’єктом конфлікту стає те, що викликає протидію учасників, є основою їхньої суперечки. Як суб’єкт можуть виступати окремі особистості, соціальні групи, тобто. ті, хто входить у конфлікт, заперечує думки, інтереси, мети одне одного тощо. Відмітні ознаки конфлікту полягають у тому, що він виникає та протікає у сфері безпосереднього спілкування людей як результат загострення протиріч між ними. Конфлікт можна визначити як усвідомлене зіткнення, протиборство щонайменше двох людей, групи, їх взаємно протилежних, несумісних, що виключають один одного потреб, інтересів, цілей, відносин, установок та цінностей, суттєво значущих для особистостей чи груп.
Ігнорувати конфлікти в організації є небезпечним. Найбільш доцільно вчасно вирішувати проблеми в інтересах розвитку бізнесу, що позначилися в них. Для цього потрібно навчитися керувати конфліктами. Кожен конфлікт має певну структуру, елементами якої є конфліктна ситуація та інцидент.
Формула виникнення конфлікту:
Конфліктна ситуація – це протиріччя, що є приховане протиборство двох і більше учасників, кожен із яких має цілі, мотиви, кошти чи способи вирішення проблеми. Наявність конфліктної ситуації є необхідною умовою виникнення власне конфлікту. Конфліктна ситуація включає як елемент предмет розбіжностей та учасників протиборства. Конфліктна взаємодія можлива лише, якщо існують її учасники та предмет розбіжностей, які становлять конфліктну ситуацію та можуть існувати задовго до інциденту.
Інцидент – це відкрите зіткнення протиборчих сторін. Він є привід прояви протиріч, що зумовили конфлікт. У ньому позначаються учасники конфліктної взаємодії, предмет спору, розпочинається відкрита боротьба. Інцидент – зовнішній бік конфлікту. Він може виникнути спонтанно з нічого.
У конфлікті поведінка сторін завжди цілеспрямовано. Учасники мають протилежно спрямовані мотиви і цілі, які виникають, коли зустрічаються перешкоди на шляху задоволення їх потреб. Саме ці мотиви та цілі керують конфліктними взаємодіями, надають певної спрямованості розвитку конфліктної ситуації та служать ключем до розуміння та прогнозу поведінки опонентів.
Учасники конфлікту займають певну позицію. Це те, про що вони заявляють один одному під час конфлікту чи переговорного процесу. Позиція може бути оцінена з погляду готовності до досягнення згоди з опонентом та з погляду сили. Сила позиції учасника визначається тим, чиї інтереси він представляє. Найменшу силу має позиція опонента, що представляє свої власні інтереси. Якщо цілі учасника збігаються з інтересами групи, колективу чи підприємства, то сила позиції збільшується. Співвідношення сили позицій противників безпосередньо впливає їх поведінка у конфліктної ситуації.
Конфліктна поведінка учасників істотно залежить від цього, як вони бачать ситуацію, тобто. їхнього образу конфліктної ситуації. У цьому образі відображаються власні цілі та позиція, цілі та позиція опонента, предмет конфлікту та умови його перебігу. Відповідність образу конфліктної ситуації реального стану справ визначає формування поведінки, що сприяє пошуку виходу з проблемної ситуації. Якщо ж образ конфліктної ситуації власні цілі й позиція, і навіть позиція й мети противника, предмет конфлікту відбиваються неадекватно, то поведінка учасника лише посилюватиме ситуацію, нагнітаючи негативні емоції та напруга у відносинах.
Предмет конфлікту – те, через що виникає конфлікт, і є ще одним важливим елементом конфліктної ситуації.
Найпоширенішими причинами, що викликають конфлікти, є помилки у процесі прийняття управлінських рішень; низький рівень корпоративної культури; поганий організаційний клімат та ін.
Конфліктна ситуація не обов’язково призводить до інциденту, що дозволяє цілеспрямовано впливати на перебіг конфлікту, запобігати відкритому протиборству опонентів. У той самий час конфліктне взаємодія сторін під час інциденту веде зміну конфліктної ситуації. Ці зміни можуть відбуватися в таких напрямках:
- усунення конфліктної ситуації у вигляді вирішення протиріч, що у її основі;
- посилення конфліктної ситуації та породження нових інцидентів;
- поділ початкової конфліктної ситуації на дрібніші, що існують самостійно;
- розширення конфліктної ситуації через залучення до неї нових учасників.
Важливою характеристикою конфлікту його динаміка. Вирізняють такі етапи конфлікту:
- виникнення та розвиток конфліктної ситуації;
- усвідомлення та емоційне переживання наявності конфліктної ситуації хоча б одним із її учасників;
- початок відкритого протистояння сторін;
- розвиток відкритого конфлікту із позначенням позицій учасників;
- вирішення конфлікту (припинення конфліктної взаємодії сторін).
Конфлікт далеко не завжди буває небажаним явищем. Сучасна думка полягає в тому, що необхідно розрізняти деструктивні та конструктивні конфлікти.
Конфлікт, що виникає на підприємстві як закономірний етап у розвитку, що дозволяє вирішити протиріччя і вийти більш високий рівень функціонування, називається конструктивним . Він сприяє підвищенню стабільності та згуртованості персоналу, забезпечує керівника інформацією про реальні потреби та інтереси підлеглих. У результаті вирішення такого конфлікту усуваються недоліки в організації праці та управління, відкриваються шляхи для впровадження нових ідей та методів роботи, підвищується активність персоналу. Конструктивний конфлікт грає позитивну роль життя організації. Максимально вона проявляється, якщо вдається зосередити увагу протиборчих сторін на вирішенні проблеми, що породила зіткнення, досягненні згоди та врегулюванні взаємовідносин.
Кожен конфлікт супроводжується підвищеною емоційною напруженістю, виникненням мотивів, спрямованих на протидію з опонентом. У випадках, коли учасникам важко сконцентруватися на предметі розбіжностей чи протистояння затягується, негативні емоції та конфліктні мотиви можуть зайняти домінуюче становище у суперечці. Наслідком такого розвитку подій стає зниження ефективності діяльності, поділ колективу на протиборчі угруповання, зменшення їхньої взаємодії, надання першорядного значення перемозі у конфлікті над суперником, нагнітання атмосфери ворожості, дестабілізація колективу. Такий конфлікт завдає шкоди організації та характеризується як деструктивний. В основі деструктивних конфліктів можуть бути причини суб’єктивного характеру. До них належать помилки керівництва, такі як порушення службової етики, несправедлива оцінка підлеглих, нетерпимість до критики на свою адресу, приховування інформації, зловживання владою та ін. реагувати на критичні зауваження, недобросовісне ставлення до службових обов’язків, негативні риси характеру теж можуть стати причиною деструктивного конфлікту.
Попередження та вирішення конфліктів
Хоч би який конфлікт виник у організації, не повинен залишатися поза увагою – його перебігом необхідно управляти. Управління конфліктами передбачає цілеспрямоване вплив з їхньої динаміку. Метою управлінського впливу має бути їх запобігання, дозвіл чи ослаблення. Управління включає аналіз ситуації, діагностику ситуації, прогнозування і контроль розвитку ситуації, оцінку функціональної спрямованості, попередження і вирішення конфлікту.
Розглянемо приклад. Два відділи видавничого холдингу протягом року працювали над великим проектом. Структура фірми така, кожен підрозділ – це щодо самостійна одиниця: начальники планують діяльність свого відділу, становлять бюджет, нараховують зарплату співробітникам тощо. У роботі над проектом відбувалися зміни, і на момент отримання прибутку важко було визначити розмір вкладу кожного відділу у загальний результат. Між двома начальниками стався конфлікт через розподіл доходу. Якби генеральний директор вирішив питання авторитарно, швидше за все залишилися б незадоволені. В даному випадку сторони звернулися за допомогою до редактора одного з журналів у складі компанії, людині шанованої, відомої своїми виваженими рішеннями. Він зміг умовити кожну з конфліктуючих сторін подивитися на ситуацію об’єктивно та піти на деякі поступки. Конфлікт було вичерпано.
Руководству организации для выхода из произошедшего конфликта следует провести максимально объективный анализ причин и хода его развития. Эта задача непростая, потому что абсолютно объективно описание конфликта составить сложно, оно всегда субъективно. Поэтому сторонам практически невозможно разрешить противоречия без помощи посредника.
Руководитель, менеджер по персоналу, юрист предприятия или обладающий безусловным авторитетом сотрудник должны самостоятельно взять на себя посредническую роль.
Выбор посредника и определение его полномочий – сложная задача. Руководителю нецелесообразно втягиваться во внутриколлективные конфликты, поддерживая кого-либо из оппонентов. Однако он не может занимать и позицию стороннего наблюдателя, так как это сделало бы организационный процесс неуправляемым. Роль посредника в данном случае весьма выигрышна для него, но не стоит ее брать на себя, основываясь только на собственном жизненном опыте и интуиции. Занимаемое руководителем положение придает посреднической миссии особую ответственность, поэтому желательно, чтобы он использовал заранее разработанную схему анализа конфликта, гибко приспосабливая ее к различным обстоятельствам. Специалистами по конфликтологии разработано много соответствующих ситуациям технологий. Рассмотрим одну из таких схем.
Анализ конфликта
| Выяснение причин конфликта | Анализ конфликта |
Руководителю (менеджеру по персоналу) необходимо:
|
Руководитель (менеджер по персоналу) выясняет:
|
Чтобы эффективно пользоваться этой схемой, нужно обязательно учитывать субъективные факторы: индивидуальные особенности участников конфликта, социальный статус, вертикально-горизонтальные связи в организации и т.д.
В процессе урегулирования конфликта можно столкнуться с ситуацией, когда обе стороны не заинтересованы в его разрешении (например, если они приблизительно равнозначны по статусу или сам конфликт еще недостаточно созрел), но пытаются сохранить видимость хороших отношений. В случаях субъективных противоречий это неплохая стратегия, которая дает возможность успокоиться, переосмыслить ситуацию, дождаться появления новых фактов и т.д. Если конфликт объективен, т.е. вызван преимущественно производственными причинами, стратегия его избегания ведет к проигрышу для всех, так как время затягивается, а вызвавшие конфликт причины не устраняются.
Каждый конфликт индивидуален, во многом отличен от других и имеет свой способ разрешения.
Наиболее эффективным методом разрешения конфликтов являются переговоры, которые представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности человека. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:
- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
- отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;
- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов, и на каждом из них есть возможности для проведения переговоров.
Возможности переговоров в процессе развития конфликта
| Этапы развития конфликта | Возможности переговоров |
| Напряженность, несогласие | Переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились |
| Соперничество, враждебность | Переговоры рациональны |
| Агрессивность | Переговоры с участием третьей стороны |
На некоторых этапах переговоры могут быть не приняты, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.
Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, интересы которых затрагиваются в конфликте:
- первичные группы. Затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;
- вторичные группы. Затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени;
- третьи силы. Они также могут существовать и быть заинтересованными в конфликте, но их действия еще более скрытые.
Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:
- подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
- предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
- поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
- завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).
Стадії переговорів під час вирішення конфліктів
Перша стадія – підготовка до початку переговорів . Перед початком будь-яких переговорів дуже важливо добре до них підготуватися: провести діагностику стану справ, визначити сильні та слабкі сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, з’ясувати, хто вестиме переговори та інтереси якої групи представлятиме.
Окрім збору інформації, на цій стадії необхідно чітко сформулювати свою мету участі у переговорах. У зв’язку з цим слід відповісти на такі питання:
- у чому полягає основна мета проведення переговорів (див. таблицю нижче);
- які є у розпорядженні альтернативи (реально переговори проводяться для досягнення результатів, які були б найбільш бажаними та доступними);
- якщо угоди не буде досягнуто, як це позначиться на інтересах обох сторін;
- у чому полягає взаємозалежність опонентів і як це виражається зовні?
Можливі цілі та результати участі у переговорах
| Формулювання цілей | Можливі результати |
| Відбивають максимально наші інтереси | Найбільш бажані для нас результати |
| Враховують наші інтереси | Допустимі результати |
| Практично не враховують наші інтереси | Неприйнятні результати |
| Обмежують наші інтереси | Цілком неприйнятні |
Також опрацьовуються процедурні питання: де краще проводити переговори? Яка атмосфера очікується на переговорах? Чи важливі у майбутньому добрі стосунки з опонентом?
Досвідчені переговорники вважають, що з цієї стадії, якщо вона правильно організована, на 50% залежить успіх всієї подальшої діяльності.
Друга стадія переговорів – початковий вибір позиції (офіційні заяви учасників переговорів) . Ця стадія дозволяє реалізувати дві мети учасників переговорного процесу: показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі та їх враховуєте; визначити поле для маневру та спробувати залишити в ньому якнайбільше місця для себе.
Зазвичай переговори починаються із заяви сторін про їх бажання та інтереси. За допомогою фактів та принципової аргументації (наприклад, «завдання компанії», «загальний інтерес») сторони намагаються зміцнити свої позиції.
Якщо переговори відбуваються за участю посередника (ведучого, переговорника), він повинен кожній стороні дати можливість висловитися і зробити все від нього залежне, щоб опоненти не перебивали один одного. Крім того, ведучий визначає фактори стримування сторін і керує ними: допустимий час на питання, що обговорюються, наслідки від неможливості дійти компромісу. Пропонує способи прийняття рішень: проста більшість, консенсус. Визначає процедурні питання.
Третя стадія переговорів – пошук взаємоприйнятного рішення, психологічна боротьба. На цьому етапі сторони визначають можливості один одного, наскільки реальні вимоги кожної із сторін та як їх виконання може позначитися на інтересах іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні лише їм, заявляють про наявність у них різноманітних альтернатив. Тут же можливі різні маніпуляції та психологічний тиск на ведучого, захоплення ініціативи всіма можливими способами. Мета кожного з учасників – досягти рівноваги чи невеликого домінування.
Завдання посередника на даному етапі – побачити та привести в дію можливі комбінації інтересів учасників, сприяти внесенню великої кількості варіантів рішень, направити переговори у русло пошуку конкретних пропозицій. Якщо переговори починають набувати різкого характеру, що зачіпає одну зі сторін, ведучий повинен знайти вихід із становища.
Четверта стадія переговорів – завершення чи вихід із глухого кута. До цього етапу вже існує значна кількість різних варіантів і пропозицій, але угоди щодо них ще не досягнуто. Час починає підтискати, збільшується напруженість, потрібне ухвалення якогось рішення. Декілька останніх поступок, зроблених обома сторонами, можуть врятувати справу. Але тут важливо для конфліктуючих сторін чітко пам’ятати, які поступки не впливають на досягнення їхньої основної мети, а які зводять нанівець усю попередню роботу.
Посередник, використовуючи дану йому владу, регулює останні розбіжності та наводить сторони до компромісу.
Загальні рекомендації щодо вирішення конфліктної ситуації можуть бути зведені до наступного:
- Визнати існування конфлікту, тобто. визнати наявність протилежних цілей, методів у опонентів, визначити цих учасників. Практично ці питання не так просто вирішити, буває досить складно зізнатися і заявити вголос, що ти перебуваєш у стані конфлікту зі співробітником з якогось питання. Іноді конфлікт існує вже давно, люди страждають, а відкритого визнання його немає, кожен обирає свою форму поведінки та впливу на іншого, однак спільного обговорення та виходу із ситуації не відбувається.
- Визначити можливість переговорів. Після визнання наявності конфлікту та неможливості його вирішити «з ходу» доцільно домовитися про можливість проведення переговорів та уточнити, яких саме переговорів: з посередником або без нього і хто може бути посередником, який влаштовує обидві сторони.
- Погодити процедуру переговорів. Визначити, де, як і розпочнуться переговори, тобто. обговорити терміни, місце, процедуру ведення переговорів, час їхнього початку.
- Виявити коло питань, що становлять предмет конфлікту. Основна проблема полягає в тому, щоб визначити в спільно використовуваних термінах, що предмет конфлікту, а що ні. Вже цьому етапі виробляються спільні підходи до проблеми, виявляються позиції сторін, визначаються точки найбільшого розбіжності й точки можливого зближення позицій.
- Розробити варіанти розв’язків. Сторони при спільній роботі пропонують кілька варіантів рішень з розрахунком витрат за кожним із них, з урахуванням можливих наслідків.
- Прийняти узгоджене рішення. Після розгляду та взаємного обговорення низки можливих варіантів і за умови, що сторони діють угоди, доцільно це загальне рішення подати письмово (резолюція, договір про співробітництво тощо). У особливо складних чи відповідальних випадках письмові документи складаються після кожного етапу переговорів.
- Реалізувати прийняте рішення практично. Якщо процес спільних дій закінчується лише прийняттям опрацьованого та узгодженого рішення, а далі нічого не відбувається і не змінюється, то таке становище може стати детонатором інших, сильніших і триваліших конфліктів. Причини, що викликали перший конфлікт, не зникли, а лише посилилися нездійсненними обіцянками. Повторні переговори проводити буде набагато складніше.
