Структура управління організацією

Основні елементи організаційної структури

Структура управління організацією є впорядкованою сукупністю взаємопов’язаних елементів, що є між собою у стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування та розвиток як єдиного цілого.

Елементами структури управління організацією є окремі працівники, служби та інші ланки апарату управління, а відносини між ними підтримуються завдяки зв’язкам, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні. Крім того, зв’язки можуть мати лінійний та функціональний характер.

Горизонтальні зв’язки мають характер узгодження і є, зазвичай, однорівневими.

Вертикальні зв’язку — це зв’язку підпорядкування, і у них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності кількох рівнів управління.

Лінійні зв’язку відображають рух управлінських рішень та інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів.

Функціональні зв’язки мають місце по лінії руху інформації та управлінських рішень за тими чи іншими функціями управління.

Ступінь (рівень) управління – це сукупність управлінських ланок відповідного ієрархічного рівня управління з певною послідовністю їхньої підпорядкованості знизу вгору – відносини підпорядкування (владні відносини всередині організації), верхній та нижній рівень. При трьох і більше рівнях середній шар складається з кількох рівнів.

Типи організаційних структур

Існує два основних типи організаційних структур:

1. механічний (ієрархічний, бюрократичний);
2. органічний.

Механічний тип структури управління

Механічний тип структури управління заснований на точному поділі праці та відповідності відповідальності працівників наданим повноваженням. Ці структури називаються ієрархічними чи бюрократичними.

Найбільш поширені різновиди ієрархічної структури – лінійна та лінійно-функціональна організація управління. Вони найефективніші там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані завдання та функції.

Ланки управління становлять організаційно окремі структурні підрозділи (відділи, служби, групи). Кожна ланка виконує певні завдання відповідно до вимог функціонального поділу праці: менеджмент, маркетинг, організація, контроль та мотивація.

Механічний тип структури управління характеризується:

• використанням формальних правил та процедур;
• централізацією прийняття рішень;
• вузько певною відповідністю у роботі;
• жорсткою ієрархією влади.

Недоліки механічної структури:

• відсутність гнучкості;
• перевищення норми керованості;
• надмірна централізація;
• формування нераціональних інформаційних потоків

Лінійна структура

Лінійна структура — це ієрархічна система керівників різних рівнів, кожен з яких здійснює одноосібне управління всіма підлеглими йому нижчими керівниками, а будь-який нижчий керівник має тільки одного безпосереднього начальника.

Переваги лінійної структури:

• чітка система взаємних зв’язків, функцій та підрозділів;
• чітка система єдиноначальності — один керівник зосереджує у руках керівництво всієї сукупністю процесів, мають спільну мету;
• ясно відбито відповідальність;
• швидка реакція виконавця на прямі вказівки вищих посадових осіб.

Недоліки лінійної структури:

• відсутність ланок, які займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників домінує «плинність»;
• тенденція до тяганини та перекладання відповідальності при вирішенні проблем, що вимагають участі кількох підрозділів;
• велика кількість «поверхів» між робітниками, що випускають продукцію, та керівним персоналом;
• навантаження управлінців найвищого рівня;
• підвищену залежність результатів роботи організації від компетентності керівників.

Здебільшого лінійній структурі притаманні недоліки через одноосібне прийняття рішень.

Лінійно-штабна структура

Лінійно-штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не мають права прийняття рішень та керівництва будь-якими нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають керівнику у виконанні окремих функцій, насамперед функцій стратегічного планування та аналізу.

Переваги лінійно-штабної структури:

• більш гнучка розробка стратегічних питань;
• деяке розвантаження найвищих керівників;
• можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів.

Недоліки лінійно-штабної структури:

• нечітке розподіл відповідальності, оскільки особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;
• інші недоліки лінійної структури у дещо ослабленому вигляді.

Лінійно-функціональна структура

При лінійно-функціональній структурі функціональні служби набувають повноваження управління службами нижнього рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Проте делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Приклад лінійно-функціональної структури:

У лінійно-функціональній структурі управління лінійні керівники мають лінійні повноваження, а функціональні – функціональні стосовно нижчих лінійних керівників і лінійні – стосовно своїх підлеглих.

Функціональна структура

При функціональної структурі виникає процес розподілу організації деякі елементи, кожен із яких має чітко визначене, конкретне завдання й обов’язки. Організація поділяється на блоки, наприклад: виробництво, маркетинг, фінанси тощо.

Дивізіонна структура

Збільшення розмірів підприємств, диверсифікація їх діяльності призводить до виникнення дивізійних структур управління , які почали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи керівництву корпорації стратегію розвитку, науково-дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику.

При дивізійній структурі можлива спеціалізація:

1. продукт;
2. споживча;
3. регіональна.

Переваги дивізійної структури:

• управління багатопрофільним підприємством з великою чисельністю та територіально віддаленими підрозділами;
• велика гнучкість; реакція на зміни порівняно з лінійною;
• Найточніший зв’язок виробництва із споживачами.

Недоліки дивізійної структури:

• велика кількість «поверхів» управлінців між робітниками та керівництвом компанії;
• основні зв’язки — вертикальні, тому звідси проходять загальні для ієрархічних структур недоліки: тяганина, навантаження управлінців, погана взаємодія під час вирішення питань;
• дублювання функцій на різних «поверхах» і як наслідок – дуже високі витрати на утримання управлінських структур.

У відділеннях зберігається лінійна або лінійно-функціональна структура з усіма перевагами та недоліками.

Органічний тип структури управління

До органічного типу структури управліннявідноситься така структура управління, що характеризується особистою відповідальністю кожного працівника за загальний результат. Тут немає потреби у детальному розподілі праці за видами робіт і формуються такі відносини між учасниками процесу управління, які диктуються не структурою, а характером вирішуваної проблеми. Основна властивість цих структур – це здатність відносно легко змінювати свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватись у систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм та проектів у межах великих організацій, галузей та регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, вирішення проблеми або досягнення поставленої мети.

Органічний тип на відміну від ієрархічного є децентралізованою організацією управління, для якої характерно:

• відмова від формалізації та бюрократизації процесів та відносин;
• скорочення кількості рівнів ієрархії;
• високий рівень горизонтальної інтеграції;
• орієнтація культури відносин на кооперацію, взаємну поінформованість та самодисципліну.

Найбільш поширеними структурами органічного типу є проектна, матрична, програмно-цільова, бригадна форма організації праці.

Проектна структура

Проектна структура формується при розробці проектів, тобто будь-яких процесів цілеспрямованих змін у системі (наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових продуктів та технологій, будівництво об’єктів та ін.). Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування та організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. При проектної структурі управління діяльність організації сприймається як сукупність виконуваних проектів.

Переваги проектної структури:

• висока гнучкість;
• зниження чисельності управлінського персоналу проти ієрархічними структурами.

Недоліки проектної структури:

• дуже високі вимоги до кваліфікації керівника проекту;
• розподіл ресурсів між проектами;
• складність взаємодії проектів

Матрична структура

Матрична структура – структура, побудована на принципі подвійного підпорядкування виконавців:

1. безпосередньому керівнику функціональної служби, яка надає персонал та технічну допомогу керівнику проекту;
2. керівнику проекту, який наділений повноваженнями для виконання процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсів та якості.

Переваги матричної структури:

• найкраща орієнтація на цілі проекту;
• найбільш ефективне поточне управління, підвищення ефективності використання ресурсів персоналу, знань;
• зменшено час реакції на потреби проекту, тобто є горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.

Недоліки матричної структури:

• складність встановлення точної відповідальності за роботу (наслідок подвійного підпорядкування);
• необхідність постійного контролю над співвідношенням ресурсів для проектів;
• високі вимоги до кваліфікації;
• конфлікти між керівниками проектів

Чинники формування організаційних структур

Наявність тісного зв’язку структури управління з ключовими поняттями управління – цілями, функціями, персоналом та повноваженнями свідчить про її значний вплив на всі сторони роботи організації. Тому менеджери всіх рівнів приділяють велику увагу принципам та методам формування, вибору типів структур, вивченню тенденцій у їх побудові та оцінці їх відповідності цілям та завданням організації.

Багатогранність змісту структур управління визначає різноманітність принципів формування. Насамперед структура повинна відображати цілі та завдання організації та адаптуватися до змін, що виникають. Вона має відображати функціональний поділ праці та обсяг повноважень працівників управління, які визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями. У цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються як внутрішніми чинниками, а й чинниками довкілля, рівнем культури та ціннісними орієнтирами суспільства.

Структура управління має відповідати соціально-культурному середовищу і за її побудові необхідно враховувати умови, у яких вона функціонувати.

Необхідно дотримуватися реалізації принципу відповідності між функціями та повноваженнями з одного боку та кваліфікацією та рівнем культури – з іншого.

Методи вибору типу організаційної структури

Основні фактори, що впливають на вибір та проектування організаційних структур:

• характер виробництва (його галузеві особливості, технології, поділ праці, обсяги виробництва);
• зовнішнє середовище (економічне середовище);
• організаційні цілі підприємства;
• стратегія підприємства.

Методи проектування організаційних структур:

1. методи аналогій: використання аналогічних прийомів, досвіду, проектування організаційних структур у аналогічних організаціях;
2. експертний метод: ґрунтується на різних проектах фахівців;
3. структуризація цілей: передбачає розробку системи цілей, її подальше зіставлення зі структурою. Основа – системний підхід;
4. принцип організаційного моделювання. Дозволяє чітко сформулювати критерії оцінки ступеня раціональності організаційних рішень. Суть: розробка формалізованих, математичних, графічних, машинних описів, поділ повноважень та відповідальності організації.

Аналіз та оцінка структури управління в організації можуть бути здійснені за рівнем реалізації завдань, надійності та організованості системи управління, швидкості та оптимальності прийнятих управлінських рішень.

Вимоги до організаційної структури:

• гнучкість;
• стійкість: здатність зберігати властивості під впливом зовнішніх факторів;
• економічність: мінімальні витрати;
• оперативність: швидкість ухвалення рішення;
• надійність: забезпечення безперервної роботи елементів структури;
• оптимальність: наявність раціональних зв’язків за найменшої кількості рівнів управління.