Оцінка менеджменту позичальника-юридичної особи є складовою загальної оцінки кредитоспроможності компанії у процесі розгляду заявки на видачу кредиту та, на підставі проведеного аналізу, подальшого прийняття рішення щодо доцільності видачі кредиту.
Зміст
Здібності менеджменту
Здібні менеджери повинні вміти виявляти проблеми та можливості в економічному середовищі та найкраще використати навички, необхідні для успіху компанії. Більшість підприємств схильні брати кредит під проекти, які, як вони сподіваються, принесуть достатньо прибутку для того, щоб повернути кредити та отримати прибуток. Шанси отримання адекватного доходу залежить від можливості менеджменту компанії реалізувати ці проекти.
Тому банк має оцінювати здатність керівництва підприємства компетентно керувати ним. Якщо компанія досить стабільна, має історію зростання, прибутковості та здатності протистояти негативному розвитку, то кредитний фахівець банку може обґрунтовано укласти, що менеджмент заможний. Однак, якщо бізнес є новим, перебуває на плаву або стикається з мінливими умовами конкуренції, він вимагає ретельнішої оцінки здібностей менеджменту.
Кредитному спеціалісту дуже важливо навчитися визначати рівень менеджменту та визначати кредитний ризик, що виникає через слабкість менеджменту. Деяким кредитним фахівцям може не вистачати впевненості для оцінки рівня менеджменту та пов’язаних із ним ризиків. Для цього кредитний спеціаліст банку може користуватися такими характеристиками для того, щоб передбачити здібності ключових менеджерів компанії:
- Освіта та навички вищого керівництва.
- Підприємницький дух менеджменту.
- Професійні навички менеджменту у ключових питаннях бізнесу.
1.1. Освіта та досвід ключових керівників
Більшість малих і середніх підприємств спираються на одного або кількох ключових осіб, часто-густо основних акціонерів, при визначенні характеру менеджменту. Насправді цей характер зводиться до одноосібного прийняття рішень одним керівником. Тому сильні сторони компанії, наявність чи дефіцит ресурсів залежить від навичок директора. Підприємство може мати найнятий менеджмент середньої ланки зі специфічними функціональними завданнями, але найважливіші рішення все одно належатимуть директору.
Кредитні фахівці банку повинні перевіряти навички та досвід, які директор привносить у бізнес. Необхідно відзначити освіту директора, що відповідає даному бізнесу. Воно може містити програму технікуму або коледжу, інституту або університету, практичний досвід.
Багато малих підприємств зазнають невдачі через те, що їм не вистачає навичок загального менеджменту, а не через те, що директор не має технічних навичок. Значний період роботи в конкуруючій компанії, компанії-постачальнику або компанії-клієнті збільшує ймовірність того, що директор має добрі знання даної галузі. Крім того, кредитний фахівець має спробувати дізнатися, як попередній роботодавець оцінював виконання його обов’язків.
Якщо попереднє підприємство було власністю директора, це свідчить про те, що він має певні навички управління підприємством. Невдача під час попередньої спроби в бізнесі може означати, що директор виніс уроки з попередніх помилок. Однак якщо менеджер не вивчив досконально причини своїх попередніх невдач і у всьому звинувачує лише зовнішні, незалежні від нього фактори, то помилки можуть повторитись.
Формальне навчання менеджменту в середньому спеціальному або вищому навчальному закладі також може зробити свій внесок в управлінські навички цієї особи. Хоча подібне навчання не гарантує придбання управлінських здібностей, але може принаймні підвищити сприйнятливість позичальника до основних сфер ведення бізнесу, які потребують уваги.
1.2. Дух підприємництва
Крім освіти та досвіду, для успіху життєво потрібна наявність у директорів підприємницьких здібностей. Мало хто з нових компаній у країні настільки щасливі, що уникли періодів напруженості у своїй діяльності. Це можуть бути проблеми, пов’язані з існуючим рівнем бюрократії, корупції, законодавства, економічною кризою чи присутністю агресивного конкурента. Вітчизняні компанії будуть не в змозі пережити подібні кризи, якщо їх директори не матимуть здібностей і цілеспрямованості провести свій бізнес через цей важкий період.
В ідеальному випадку, директори повинні бути емоційно та фінансово віддані успіху бізнесу. Емоційна віддача є найбільш сильною, якщо успіх бізнесу є критичним у самооцінці директора і є давно існуючою межею характеру. Великі інвестиції власного капіталу та особиста гарантія боргів компанії особисто директором є додатковою гарантією для вирішення проблем бізнесу та оплати боргів банку.
Підприємницькі здібності управління також можуть бути додатковою гарантією при виникненні проблеми. Банк має розглядати енергійність та особисті якості директорів. Чи є рівень їхньої енергії вищий за середній? Чи приділяють вони багато часу? Чи готові йти на зважений та розумний ризик? На ці запитання слід отримати відповіді.
1.3 Навички команди керівників
Кредитний спеціаліст повинен здійснити ретельну оцінку розуміння командою компанії ключових елементів її успішної діяльності. До них відносяться:
- Технічні знання та досвід, включаючи знання процесу виробництва, збуту, реклами, здібностей у сфері дослідження та розвитку.
- Контакти з клієнтами, дистриб’юторами та постачальниками.
- Фінансові ресурси для створення ефективних систем, організації рекламної компанії чи протистояння зниженню цін конкурентами.
- Відповідне планування забезпечення ефективного маркетингу, операцій та фінансової політики.
Неможливо, щоб одна людина мала всі ці елементи, за винятком найменших компаній. Команда менеджменту в цілому має надати необхідні знання, контакти та ресурси. У разі їх відсутності життєздатність компанії буде сумнівною.
Банк повинен оцінювати навички менеджменту компанії щодо вищезазначених ключових факторів успіху. Цю оцінку можна зробити під час проведення інтерв’ю з керівництвом. Якщо виявлено слабку сторону, потрібно вимагати надати план розвитку чи придбання необхідного навички. Якщо менеджмент не визнає існування прогалини або не планує адекватного подолання нестачі, банк повинен передбачати появу у компанії проблем.
2. Досвід керівної роботи
На додаток до вищезгаданого, керівництво має вміти керувати людьми. Щоб бути ефективними керівниками, менеджери повинні мати можливість виконувати завдання зусиллями інших людей. Мотивація службовців задля досягнення високої продуктивності — це вміння, властиве кожному. У найпростішої організації директор може бути в змозі мотивувати інших, тільки якщо він розуміє службовців і здатний стимулювати відданість та інтерес своїм особистим стилем керівництва. Якщо цій особі недоступне хороше розуміння людей та створення атмосфери довіри та поваги, компанія може постраждати від поганого настрою службовців та низької продуктивності.
У великих організаціях керівництво людьми стає складнішим завданням. Зі зростанням підприємства менеджер все менш і менш здатний спиратися на особисті контакти та стиль у наданні впливу на підлеглих. Тому організація має розвинути структуру та системи мотивації службовців. Менеджмент повинен розглянути такі питання:
- Організаційна структура – як згруповані завдання та як взаємовідносяться різні групи.
- Як оцінюється та контролюється виконання обов’язків.
- Система винагород для мотивації службовців.
- Процес відбору та навчання нових службовців.
- Ефективність внутрішньої комунікації між усіма рівнями компанії.
Кредитному спеціалісту рідко вдається спостерігати управлінські навички підприємств-клієнтів банку щоденно. Проте банк має бути настороже в очікуванні ознак утруднень у керівництві. Ці ознаки можуть включати часті звільнення чи догляд ключових осіб, незайняті керівні посади тощо.
3. Готовність до виникнення проблем, пов’язаних із менеджментом
Велика ймовірність виникнення проблем на підприємствах через постійні зміни умов ділового середовища, невідповідність дій, вжитих менеджментом або неспроможність менеджменту у прийнятті будь-яких дій взагалі. Кредитний фахівець повинен бути чутливим до мінливих умов бізнесу, з якими стикається компанія, оскільки це часто не властиво менеджменту. Тому однією з цілей періодичної оцінки є не спроба здогадатися, що на думці у менеджменту, а переконатися в тому, що компанія не упустила необхідних змін у її напрямі чи операціях.
Слабкі сторони управління найбільш очевидні на ключових етапах існування компанії. Насамперед, на початковому етапі. По-друге, коли засновник компанії передає контроль найнятим менеджерам. По-третє, коли компанія розширюється, виготовляючи нові продукти та виступаючи на нових ринках. Проблеми також можуть виникнути на перехідних етапах у розвитку підприємства.
3.1. Проблеми початкового етапу
Слід завжди бути обережним з підприємствами-початківцями. Це необхідно тому, що багатьом підприємствам-початківцям бракує не тільки капіталу, а й досвіду керівництва. Неадекватний менеджмент є важливим фактором у невдачах багатьох підприємств. Підприємець може бути досвідченим і мати навички в певній сфері діяльності, такої як торгівля, виробництво або розробка нових продуктів, але йому може бракувати «ноу-хау» в інших функціональних сферах бізнесу. На цьому етапі існування капітал компанії занадто обмежений, щоб утримувати численнішу команду управлінців. Цей рівень менеджменту зазвичай залишається незмінним протягом перших років існування компанії, доки вона не виросте достатньо для того, щоб обґрунтувати додаткові зарплати менеджменту.
При розгляді кредитних заявок нових чи молодих підприємств банк повинен знати, яких навичок менеджменту їм не вистачає та наскільки суттєві ці недоліки. Ключові фактори успіху, отримані після оцінки, є складовими списку необхідних знань, контактів та ресурсів менеджменту. Директор також має визначити, яких навичок не вистачає підприємству. Якщо, наприклад, бракує знань у сфері фінансів та бухгалтерського обліку, то зазвичай покладаються на послуги зовнішнього бухгалтера або консультанта для забезпечення знань в управлінні. Якщо компанія не досягне розумного балансу навичок менеджменту, шанси на виживання будуть дуже мізерними.
3.2. Відсутність сталості якості менеджменту
Усі організації мають планувати послідовну зміну управління. Більшість великих корпорацій має достатньо менеджерів для заміни керівника. Малі підприємства, однак, спираються на ключову особу без будь-якого плану заміщення, тому раптова смерть або вимушений догляд директора може серйозно вплинути на бізнес. Кредитний спеціаліст повинен оцінити вразливість компанії перед ризиком смерті чи неспроможності ключового персоналу. Для цього слід вести запис вікового діапазону ключових менеджерів. Кредитний спеціаліст повинен розпитати про те, яких осіб готують до зайняття ключових посад, і скільки знадобиться часу для того, як вони будуть готові виконувати ці завдання.
3.3. Занадто швидке розширення
Багато вітчизняних компаній зазнають невдач через надто амбітну стратегію розширення. Це відбувається тому, що компанія розширює свої виробничі лінії або послуги, диверсифікує свою діяльність у нових галузях та нових продуктах, що часто потребує нових навичок менеджменту. Потреба поліпшення чи зміни навичок може часто залишитися непоміченою чи недооціненою, і може виявити, що з успіху їй бракує істотних складових. Компанії меншого розміру особливо вразливі за погано запланованих розширень. Типовим і те, що й можливості обмежені й у плані навичок менеджменту, й у плані капіталу. Інший рід діяльності може вимагати, щоб компанія досягла успіху у сфері, в якій у менеджменту немає досвіду, не кажучи вже про знання.
Як тільки компанія починає планувати розвиток нових продуктів або розширення продажів, кредитний спеціаліст повинен критично оцінити навички та ресурси компанії щодо того, які нові фактори успіху можуть знадобитися. Цей аналіз буде повністю виправданий, якщо питання кредитного фахівця змусять компанію уважніше аналізувати свій вибір.
3.4. Етапи розвитку бізнесу
Вітчизняні компанії пройдуть кілька етапів розвитку від бізнесу до великих складних організацій. Навички менеджменту, організаційний стиль та стратегія відрізняються на кожному етапі. За відсутності адекватного планування менеджментом наступного етапу розвитку компанія може відчувати серйозні проблеми, пов’язані з таким переходом. Банк повинен усвідомлювати розвиток компанії та зміни ключових факторів успіху, описаних у пункті 1.3.
Існує три основні етапи розвитку компаній. Етап 1 – компанії маленькі і прості, зазвичай є підприємства, де всі рішення приймаються однією особою. Компанія обмежена у своїх ресурсах та навичках. Основний акцент робиться на щоденні операції: продажу, виробництво продукції та отримання її із заводу. Підприємства, що є першому етапі, мають дуже просту і неформальну організацію.
Компанії, які досягли успіху на Етапі 1, перетворюються на підприємства Етапу 2. Хоча вони вже більші, але зазвичай це однокорпусні підприємства, що складаються з функціонально спеціалізованих відділів. Типовим є те, що діяльність компанії сконцентрована в одній галузі або одному ринку.
Компанії Етапу 3 розвиваються у вигляді горизонтальної диверсифікації, тобто розширенням у різні галузі промисловості. Численні операційні корпуси, кожен з яких організований подібно до підприємства Етапу 2. Ці корпуси контролюються головним офісом, який приймає рішення щодо розподілу ресурсів в організації та оцінює діяльність операційних корпусів.
Багато організацій стикаються з проблемами під час переміщення з одного ступеня на інший, тому що не до кінця зрозумілі зміни у навичках менеджменту і при цьому перехід здійснюється надто рано. Якщо перехід відбувається вчасно і погано спланований, проблеми, що виникли внаслідок таких дій, можуть призвести до загибелі компанії. Фінансові ресурси розподіляються надто малими потоками, постійні витрати перевищують допустимі межі, менеджменту бракує компетентності для хорошого управління різною діяльністю (бізнесом) і він втрачає контроль над фінансовими областями чи працюючими управліннями.
Отже, банк потребує постійної оцінки розвитку позичальника і кроків, що здійснюються менеджментом, для підтримки конкурентної позиції. Необхідно розглянути три основні питання:
- Які нові знання та ресурси необхідні, які у компанії плани щодо розвитку цих знань та придбання ресурсів?
- Чи розробила компанія відповідну систему контролю для оцінки діяльності та забезпечення попереджувальних сигналів у разі виникнення проблем?
- Чи існує у менеджменту процес підбору та навчання для розвитку нових знань та досвіду управління?
4. Характер менеджменту
Істотним атрибутом проникливого кредитного спеціаліста є здатність оцінювати характер. Ця оцінка не проста менш досвідчених кредиторів, оскільки немає чітких критеріїв для оцінки людських вчинків і поведінки. Тим не менш, «характер» з точки зору кредитного фахівця може бути розглянутий як композиція трьох основних рис характеру: чесність, фінансова мудрість та повага індивіда до ділових партнерів і, в нашому випадку, до банку.
4.1. Чесність
Чесність менеджменту компанії рідко ставиться під сумнів, якщо бізнес успішний і виконує свої зобов’язання перед банком. Проте, якщо бізнес входить у стан серйозних труднощів чи невдач, чесність вищого керівництва буде ключовим моментом на наступних етапах кредитування, тобто під час моніторингу кредиту.
Чесність рідко може бути предметом матеріальної оцінки. Чесність варіюється від людини до людини. І чесність, демонстрована однією людиною, може варіювати час від часу. Нечесний клієнт може часто вводити кредитного фахівця в оману, оскільки останній часто довіряє звітності клієнта.
У деяких випадках чесність позичальника може бути визначена з його минулих записів щодо виконання зобов’язань. Проте, клієнт, що у стадії труднощів, може зробити нечесні вчинки.
Основним джерелом для оцінки чесності керівництва компанії є проведення переговорів з його основними постачальниками, клієнтами та іншими кредиторами, які можуть оцінити, як добре компанія виконує свої зобов’язання. Кредитний спеціаліст повинен також переглянути будь-які юридичні справи та страхові поліси. Він має отримати підтвердження від податкових органів про те, що всі податкові зобов’язання було виконано цією компанією. Позичальники, які виконували свої зобов’язання в минулому, можуть бути в розумних межах віднесені до чесних і в майбутньому.
4.2. Фінансовий консерватизм
Позичальники є фінансовими консерваторами, зазвичай демонструють бажання повернути свої борги. Стиль життя позичальника, пов’язаний з його особистим доходом, зазвичай впливає на його поведінку щодо використання грошей та фінансового планування. Великі особисті витрати на будинок, машину та відпочинок дуже часто можуть сильно вплинути на джерела компанії через систему премій, дивідендів та кредитів акціонерам. Проблеми можуть погіршитися, якщо людина перебуває в оточенні таких проблем, як-от проблеми особистого плану. Кредитний спеціаліст також може оцінити фінансове становище клієнта, користуючись коментарями, що надаються іншими клієнтами банку, які пов’язані з позичальником.
Способи витрачання ресурсів підприємства можна використовувати визначення фінансового поведінки менеджменту. Швидке зростання загальних витрат, покупка нових приміщень, інвестиції у незв’язані компанії та великі премії чи дивіденди можуть значно зменшити фінансові можливості компанії. Такі дії можуть сигналізувати про майбутні труднощі у відносинах з банком та іншими кредиторами, якщо спостерігаються нестабільні тенденції зміни прибутку.
4.3. Повага кредиторів
Якщо керівництво компанії не поважає та не розуміє позицію банку, їхні стосунки можна вважати незадовільними. Компанія може уникати інформування банку про нові події або проблеми, що згодом можуть перешкоджати будь-яким діям, яким кредитний фахівець може надавати значення.
Директор компанії має бути відданим майбутньому успіху бізнесу. Компанія, як і банк, повинна приймати той факт, що інвестори, що вклали свої кошти в капітал у разі успіху отримуватимуть основні доходи, і банк не перебуватиме в становищі, коли він приймає він головний ризик.
Повага до кредиторів зазвичай пов’язана з чесністю та фінансовим консерватизмом. Те, як клієнт підтримує взаємодію Космосу з банком, є індикатором постійних безхмарних взаємовідносин клієнта і банка. Імовірність того, що це станеться, мала, якщо:
- Компанія не відповідає швидко та в повному розмірі на запит банку щодо тієї чи іншої інформації.
- Менеджмент компанії не щирий і не відкритий в обговоренні питань про свою діяльність та потреби, та не бажає розкривати свої плани на майбутнє.
- Менеджмент компанії розглядає встановлену політику та процедури банку з погляду перешкод і часто вимагає винятків для власного випадку.
- Компанія не вважає за потрібне якнайшвидше поінформувати банк про проблеми, що виникли.
5. Висновки
Чинники успіху, що зумовлюються особливостями бізнесу, можна досягти лише завдяки адекватним діям менеджменту. Банк може стежити за трьома основними питаннями при оцінці можливості бізнесу бути керованим:
- Освіта та досвід ключових керівників.
- Обов’язковість та підприємницькі можливості менеджменту.
- Досвід та ресурси команди менеджменту у розрізі основних факторів успіху бізнесу, а саме:
- технічні знання та досвід;
- контракти з клієнтами, дистриб’юторами та постачальниками;
- фінансові ресурси;
- адекватне планування.
Ключові керівники у бізнесі повинні мати знання та досвід управління людьми. Компанія вимагатиме того стилю керівництва та організаційної структури, який відповідає вимогам вітчизняного ринку.
Банк повинен також розглядати питання щодо характеру основних осіб підприємства, особливо щодо їхнього ставлення до повернення боргів банку та іншим кредиторам. Оцінка характеру позичальника вимагає аналізу таких показників, як чесність, фінансовий консерватизм і повагу кредиторів.
Наведений нижче приклад показує як фактори, згадані в цій статті, безпосередньо пов’язані з невдачами в бізнесі. Дані були взяті з дослідження, проведеного компанією Dun&Bradstreet Corporation за результатами даних, зібраних по всьому світу.
