Модель зростання Грейнера

Загальний опис моделі зростання Грейнера

Модель зростання Л. Грейнера допомагає виявляти проблеми, з якими швидше за все зіткнеться компанія, що динамічно розвивається, зрозуміти їх основну причину і постаратися протидіяти їм ще до того, як вони виникнуть. У цій моделі описуються етапи, якими проходить будь-яка, незалежно від свого вигляду, компанія у процесі зростання. Для кожного такого етапу характерно наявність періоду еволюції на початку зростання, наступне стійке зростання в середині та революційний період організаційного безладдя та змін наприкінці. Саме те, як закінчується кожен революційний період, визначає, буде компанія рухатися вперед до наступного етапу еволюційного зростання чи ні.

Модель зростання Грейнера спочатку будувалася на п’яти етапах зростання, представлених наступними п’ятьма координатами:

1. розмір підприємства;
2. тривалість функціонування («вік») підприємства;
3. революційний етап, на якому знаходиться компанія;
4. рівень розвитку підприємства;
5. темпи зростання галузі.

Проте 1998 р. Грейнер додав шостий етап, саме «зростання через створення альянсів».

Коли слід застосовувати модель зростання Грейнера

Модель зростання Грейнера є відправним пунктом під час аналізу перспектив зростання вашої компанії. Вона допоможе вам зрозуміти специфічні проблеми, що супроводжують кожен етап зростання, через який проходитиме ваша компанія, завдяки чому ви зможете дізнатися про них заздалегідь. І нарешті, ця модель демонструє, що зміни в управлінському стилі, організаційних структурах та механізмах координації діяльності є невід’ємною частиною розвитку компанії на різних етапах.

Як слід користуватися моделлю зростання Грейнера

З п’яти зазначених вище координат, Грейнер виділив шість етапів зростання.

Етап 1: «зростання через творчий підхід/креативність». На цьому етапі основна увага приділяється як створенню продукту, і формуванню ринку. Для періоду творчої еволюції характерно таке:

• керівництвом компанії займаються її засновники, які у своїй діяльності орієнтовані на технічні та/або підприємницькі аспекти та сфокусовані на виробництві продукту та його продажах;
• комунікації здійснюються часто і мають неформальний характер;
• старанна робота винагороджується скромним заробітком та обіцянками вигод.

У міру зростання компанії її структура стає все більш складною, і незабаром її засновники стикаються з тим, що їхнє особисте управління стає все більш важким. Все частіше виникають конфлікти та суперечки між партнерами під час обговорення нових продуктів та ринків. Через відсутність явно вираженої спрямованості у своїй діяльності компанія стикається з кризою лідерства. Перший важливий вибір, який треба зробити в такій ситуації, — виявити та призначити сильного лідера, здатного об’єднати всю компанію.

Етап 2: «зростання через директивне керівництво». Вихід компанії на другий етап свідчить про те, що завдання із призначенням вмілого менеджера вони успішно вирішили. Ось основні характеристики цього етапу:

• функціональна організаційна структура;
• налагоджений облік та управління капіталом;
• використання стимулів, бюджетних показників та стандартів робіт;
• директивне управління за принципом «згори донизу».

Директивний стиль управління дозволяє ефективно спрямовувати зусилля працівників та менеджерів на забезпечення зростання компанії. Однак, коли організаційна структура стає ще складнішою, топ-менеджерам більше не вдається самим відслідковувати всі операції, а менеджери нижчих рівнів відчувають своє безсилля, хоча тепер вони краще розбираються і в ринках, і в продуктах. Виникає криза автономності. Більшість компаній, що опинилися в такій ситуації, переходять до більш широкого делегування повноважень.

Етап 3: «зростання через делегування». Делегування виникає в
у разі успішного використання децентралізованої організаційної структури. Для цього етапу характерно наступне:

• відповідальність лише на рівні операцій та ринків;
• наявність центрів прибутку та фінансових стимулів;
• прийняття рішень з урахуванням періодично проведеного аналізу;
• втручання топ-менеджерів у повсякденну діяльність лише у виняткових випадках;
• рідкісні та формальні корпоративні комунікації, що супроводжуються регулярними виїздами на робочі місця.

На цьому етапі компанія вступає в період відносного процвітання та благополуччя, і такий стан справ зберігається доти, доки у керівників вищої ланки не виникне почуття контролю за тим, що відбувається в компанії. Менеджери, які працюють у іноземних філіях і місцях, у разі діють дедалі більше незалежно від штаб-квартири і фактично самостійно управляють своїми підрозділами. З цього приводу Грейнер дав вдале формулювання: свобода породжує містечкові настрої. Незабаром компанія стикається із кризою контрольованості. Спроби топ-менеджерів відновити контроль зазвичай виявляються невдалими, оскільки кількість операцій та ринків стала дуже великою. Вихід із ситуації — знайти способи, що дозволяють не так контролювати стан справ на місцях, як забезпечити координацію діяльності всіх структурних підрозділів.

Етап 4: «Зростання через координацію». Ті компанії, яким вдасться вижити при настанні кризи контрольованості та зберегти єдину організацію, зрештою скористаються прийомами, характерними для етапу 4:

• об’єднання місцевих підрозділів у товарні групи;
• ретельний аналіз формальних планів;
• контроль за координацією з боку корпоративної штаб-квартири;
• централізація допоміжних функцій;
• встановлення загальнокорпоративного порядку витрачання капіталу;
• встановлення звітності за величину прибутку на інвестований капітал лише на рівні товарної групи;
• мотивація менеджерів нижчих ланок у вигляді участі у прибутках підприємства.

Оскільки тепер обмежені ресурси використовуються ефективніше і менеджери на місцях діють, орієнтуючись як власні потреби, компанія знову може добитися зростання. Менеджери, які відповідають за товарні групи, навчилися обґрунтовувати прийняті ними рішення, готові відповідати за них та отримують за це відповідні винагороди. Однак через якийсь час у менеджерів середньої та нижчої ланок починають все сильніше виявлятися недовірливість та обережність, і в кінцевому рахунку прийняті правила та процедури стають не засобом для вирішення поставлених завдань, а основною метою. Іншими словами, корпорація виявляється в ситуації, що породжує кризу бюрократії. Але їй треба підвищувати динамічність своїх дій на ринках, а для цього її персонал повинен діяти більш гнучко.

Етап 5: «зростання через співпрацю». Цей новий еволюційний етап вирізняють:

• командні дії під час прийняття рішень;
• формування команд, складених із представників різних функціональних областей, на вирішення завдань;
• децентралізація діяльності допоміжного персоналу, який виступає як консультант, для команд, що вирішують конкретні завдання;
• організаційна структура матричного типу;
• спрощення механізмів контролю;
• програми навчання командним видам поведінки;
• інформаційні системи, що працюють у режимі реального часу;
• Командні стимули.

Цей етап закінчується кризою внутрішнього зростання, що означає, що єдиний варіант, при використанні якого компанія може зростати далі, – співпраця з іншими компаніями, які її взаємодоповнюють.

Етап 6: «зростання через створення союзів». На цьому етапі компанії намагаються зростати за рахунок прийняття рішень, що не обмежуються вузькими рамками, зокрема, за допомогою злиття, створення холдингів та управління мережею компаній, створених навколо корпорації.

Модель зростання Грейнера можна застосувати так:

1. З’ясуйте, яким є нинішній стан справ у вашій компанії і на якому етапі вона перебуває в даний час.
2. Визначте, чи знаходиться ваша компанія на початку періоду стабільного зростання чи ось-ось опиниться у кризовій ситуації.
3. З’ясуйте, якими будуть наслідки змін, що наближаються, не тільки особисто для вас, але і для вашої команди. Таке розуміння допоможе вам краще підготуватися до неминучих змін.
4. Складіть відповідні плани дій і заздалегідь вживайте необхідних заходів, щоб перехідний період був якомога спокійнішим.
5. Регулярно повторюйте ці кроки, наприклад, кожні 6–12 місяців.

Що обов’язково слід робити

• Періодично запитуйте себе, на якому етапі ваша компанія зараз; особливо це потрібно робити напередодні кризи.
• Продумуйте варіанти дій (їх кількість обмежена), яких ви можете вдатися.
• Усвідомлюйте, що обрані вами рішення можуть у майбутньому породити інші проблеми.
• Використовуйте цю модель як відправний пункт під час аналізу та адаптуйте її з урахуванням конкретних обставин, що склалися у вашій галузі.

Чого ніколи не слід робити

• Не думайте, що ваша компанія є єдиною, яка опинилася в кризовій ситуації, або що інші компанії проходять етапи зростання в іншій послідовності.

Висновок

Хоча базовий варіант цієї моделі був опублікований ще в 1972 р., модель зростання Ларрі Грейнера, як і раніше, залишається корисним інструментом, якщо треба розібратися в проблемах, пов’язаних із зростанням, і в наслідках можливих прийнятих рішень для компанії. У той самий час було б ризиковано класифікувати етапи організаційного зростання в такий спосіб, щоб усі запропоновані рішення сприймалися як даність. Потрібно, звичайно, розуміти, що цією моделлю слід користуватися тільки для того, щоб за її допомогою визначити, на якому етапі компанія знаходиться в даний час, але не для того, щоб зрозуміти, яке рішення є найкращим.

Ця модель лише демонструє загальний спектр тих викликів, із якими стикається управлінська команда, яка опинилася в умовах зростання бізнесу. Темпи цього зростання, ефективний вихід із революційних ситуацій та показники діяльності компанії на кожному етапі залежать від базових складових умілого менеджменту, таких як лідерство, вибір стратегії, здатної забезпечити перемогу, та гарне розуміння запитів ваших споживачів.