При бережливому підході компанія основну увагу приділяє підвищенню споживчої цінності та усунення кроків, що не додають цінності (втрат). Карта потоку створення цінності (value stream mapping, VSM) використовується у компаніях, у яких впроваджено філософію бережливого підходу.
На цю карту наносяться, а потім аналізуються види діяльності, що додають та не додають споживчу цінність товару, а також виділяються окремі кроки в інформаційних потоках та процесах. Інакше кажучи, така карта наочно демонструє, які види діяльності підвищують споживчу цінність товару, які ні. Завдяки своїй жорсткій структурі цей метод часто допомагає значно оптимізувати роботу і виявити види діяльності, які потрібні для цього.
Зміст
Коли слід використовувати модель VSM
VSM застосовується, як говорилося, в компанії, де поширена філософія бережливого підходу, щоб виявити можливості скорочення загального виробничого циклу та виключення видом діяльності, виконання яких є надлишковим, надмірно витратним або не додає цінності товару. Нанесення на карту таких процесів передбачає використання стандартних позначень і символів (докладніше про це можна дізнатися в роботі Ротера і Шука, 2003), що показують матеріальні потоки та інші важливі дані (наприклад, рівні запасів, тривалість обробки, розмір партії). Така карта є відправним пунктом для проектування бажаного для компанії майбутнього потоку створення цінності, ощадливого за своєю природою.
Як слід користуватися цією моделлю
Першим етапом у VSM є складання карти поточного стану справ. Результати аналізу нинішнього матеріального потоку допомагають отримати інформацію про види діяльності, що додають і не додають цінність (наприклад, про тривалість верстатної обробки, непотрібні площі, обсяг повторних робіт, долаються відстані і неефективні ділянки).
На другому етапі інформація, отримана за допомогою карти поточного стану справ, використовується для складання карти майбутнього стану справ, при якому всі втрати ліквідовані, а кількість видів діяльності, що не додають цінність, мінімізовано. У ході цього етапу, ймовірно, потрібно отримати відповіді на низку питань.
- Яким є час такту?
- Чи можна забезпечити безперебійне провадження?
- Чи можна контролювати виробництво за допомогою «витягуючої» системи?
“Час такту” (від англ. Takt-time) – час роботи виробництва, поділений на швидкість, з якою споживач вимагає отримання товару, тобто якщо споживач хоче 100 одиниць товару, а завод працює 400 хвилин на день, то “час” такту» дорівнює 4 хвилинам.
У ході виконання цього етапу потрібно постійно пам’ятати про те, щоб виробнича система відповідала запитам споживачів і повною мірою їх задовольняла, а для цього процеси мають бути гнучкими.
Третій і найважливіший етап — приведення виробничого процесу у такий стан, який якнайбільше відповідає бажаному. Після цього процес планування може розпочатися знову.
Поетапний план може виглядати так.
- З’ясуйте, який товар (товарну групу) чи послугу (сукупність послуг) слід проаналізувати. Сформуйте команду з людей, відповідальних за процеси, та співробітників, які беруть участь у різних ділянках процесів.
- Проаналізуйте поточний стан справ, а потім викладіть його як загальної схеми процесів.
- Зберіть дані, потрібні для загальної схеми процесів (наприклад, загальний обсяг продукції на виробничій лінії, загальний час проходу продукту по всій виробничій лінії, кількість працівників).
- Сформулюйте суть ідеального процесу, виходячи із запитів споживачів. (На цьому кроці скористайтеся такими параметрами, як мінімальний обсяг незавершеного виробництва, скорочений час налагодження обладнання та список покращень, які потрібно здійснити, щоб прийти до ідеального майбутнього стану справ.)
- Складіть план дій щодо вдосконалення, які треба виконати, щоб прийти до майбутнього стану справ. У цьому плані мають бути враховані пріоритети, задані для різних видів покращення: дії, які мають виконувати конкретні спеціалісти; чітко задані часові параметри проходження всього шляху; участь спонсорів.
- Слідкуйте за просуванням до заданої мети. Після її досягнення знову почніть із кроку 1.
Висновки
VSM передбачає не лише усунення втрат. Вона також допомагає вирівнювання завантаження обладнання. Основна мета при застосуванні цього методу – використовувати процеси для створення саме того, що хоче отримати споживач. Тому треба починати з вивчення та оцінки споживчих запитів та побажань. Дані, потрібні для аналізу потоку створення цінності, можуть бути не завжди доступні або їх може не бути взагалі, зокрема тому, що подібні дані не завжди системно збираються або тому, що компанія вперше вирішила проаналізувати свій процес управління таким чином. Через додатковий збір даних аналіз може бути тривалішим, ніж планувалося спочатку.
Існує ще одна важлива умова, яку треба враховувати: всі віддають перевагу узгодженому методу роботи, при якому спроектований ідеальний процес призводить до бажаних результатів. На словах все це звучить просто, але на практиці часто виникають серйозні проблеми, пов’язані здебільшого з тим, що люди звикли до певної свободи при виконанні своєї роботи. Через це часом доводиться вдаватися до іншого варіанта дій. Але замість того, щоб займатися імпровізацією на основі існуючих методів роботи, краще було б подумати про те, як ці методи можна постійно покращувати.
Визначення бажаного майбутнього стану справ є важливим кроком: його результати стають відправним пунктом для подальших покращень. План дій задає загальну спрямованість та показує кроки, які треба зробити для досягнення бажаних результатів. Разом про те нова ситуація часто вимагає нових правил, котрий іноді нових видів поведінки. Якщо ці дві складові добре не продумати і правильно не включити до плану (і не забувати про них при його реалізації), виникає ризик повернення до попереднього стану справ. Якщо наступні дії не будуть виконані так, як треба, складання карт нинішнього та майбутнього положень справ виявиться марною втратою часу.
