Ключові компетенції як модель управління

Загальний опис моделі «Ключові компетенції»

Термін «ключові компетенції» став широко відомий після публікації робіт Г. Хемела та К. Прахалада. Вони дають йому два визначення:

• Перше – це «навички та вміння, що дозволяють компанії надавати споживачам фундаментальні вигоди».
• Друге – набір умінь та технологій, накопичені організацією знання та досвід, які стають основою успішної конкуренції.

Під ключовою компетенцією розуміється унікальна властивість, якою володіє або може володіти компанія і яка дозволяє компанії бути кращою за інших (Прахалад і Хемел, 1990). В основі концепції ключових компетенцій лежить така ідея: найважливішими складовими, що визначають стійкість конкурентної переваги компанії, є її унікальні матеріальні та нематеріальні активи (Барні, 1991).

Компетенція компанії з’являється внаслідок тривалої роботи, ретельного відбору персоналу, накопичення необхідних знань та навичок, організації колективної праці для досягнення високої продуктивності.

Коли ці показники досягають досить високого ступеня, можна говорити, що компанія перейшла більш високий рівень якості, т.к. при колишніх витратах знання та досвід трансформувалися на справжню компетенцію, перетворилися на конкурентну можливість, яку помітили споживачі.

Особливості ключових компетенцій

Конкретна ключова компетенція завжди індивідуальна, т.к. присутній тільки в рамках однієї бізнес-системи з властивим лише їй індивідуальним набором ресурсів та здібностей.

Ключовими компетенціями для компанії можуть стати:

• знання потреб ринку та вміння регулярно отримувати це знання;
• здатність реалізувати практично пропозиції, необхідні ринку;
• здатність постійно нарощувати та розвивати свою ключову компетенцію.

Ключові компетенції створюються за рахунок якісного управління трудовими ресурсами, базами знань та інтелектуальним капіталом, а також за рахунок координації та об’єднання зусиль робочих груп, підрозділів та зовнішніх партнерів. При цьому компетенції компанії мають бути гнучкими, щоб забезпечити відповідність будь-яким вимогам ринку.

Конкурентна перевага

На сьогоднішній день стандартні компетенції мають більшість компаній, тому вони не можуть стати запорукою успішної діяльності.

Для успішної конкуренції необхідно сформулювати ключову унікальну компетенцію, яка дозволить компанії, по-перше, вирішувати завдання, недоступні більшості інших гравців ринку, по-друге, встановити новий стандарт діяльності у галузі і цим забезпечити конкурентну перевагу.

Під конкурентною перевагою розуміється сукупність показників підприємства, що дозволяють при менших, ніж в конкурентів, витратах випускати товари, які мають споживача велику цінність. Існує безліч способів досягнення конкурентної переваги, серед яких пропозиція якісних товарів чи послуг за низькими цінами, високоякісних товарів за високими цінами, товарів із оптимальним поєднанням ціни, якості, споживчих властивостей, рівня обслуговування тощо.

Чинники, що формують конкурентну перевагу

Чинники, здатні забезпечити конкурентну перевагу, поділяються на внутрішні та зовнішні.

До внутрішніх відносяться:

• ефект масштабу;
• ефект досвіду;
• ефект концентрації;
• ефект ресурсозберігаючих технологій;
• ефект синергії;
• ефект вертикальної інтеграції.

До зовнішніх належать:

• вдосконалення складових ланцюжка цінності за Портером;
• вдосконалення сегментування ринку;
• вдосконалення складових розширеної концепції товару.

До ключових компетенцій відносяться:

• колективне навчання, що проводиться у компанії;
• вміння поєднувати численні навички, вміння та технології;
• вміння об’єднувати ресурси та знання таким чином, щоб надавати споживачам найкращі товари та послуги;
• все, що відрізняє компанію від інших та робить її конкурентоспроможною;
• основа компанії, ті «цеглинки», з яких компанія складається в єдине ціле.

Контрольний перелік питань для визначення ключової компетенції

• Чи важливим є джерело конкурентної переваги?
• Чи є унікальною завдяки їй компанія?
• Чи має вона у компанії широке застосування?
• Чи важко її скопіювати?
• Чи важко її зрозуміти, якщо вона є комбінацією технологій, процесів і порядків, що склалися в цій компанії?

Приклади ключових компетенцій

• Sony — Зменшення електронного обладнання.
• Honda – створення двигунів з високими характеристиками та потужних транспортних засобів.
• Apple – створення зручних у користуванні (дружніх, як їх ще називають) комп’ютерних інтерфейсів та гарний дизайн їхньої продукції.
• Canon – інтеграція точної механіки, відмінної оптики та мікроелектроніки.
• 3M – пропозиція інноваційних клеючих речовин та субстратів.

Коли слід застосовувати модель “Ключові компетенції”

Модель ключових компетенцій використовується як стратегічний інструмент для визначення складу унікальних активів, які можуть знадобитися для створення цінності та її пропозиції споживачам. Вже сам процес формулювання ключових компетенцій спонукає менеджерів осмислювати та аналізувати сильні сторони та здібності, наявність яких відрізняє компанію від конкурентів. Якщо модель п’яти сил Портера побудована за принципом “зовні всередину”, а аналіз стратегічного процесу при її застосуванні починається із зовнішнього середовища, то в моделі ключових компетенцій у варіанті, запропонованому Прахалад і Хемел (1990), все навпаки. Їхня модель створена на основі припущення, що конкурентоспроможність компанії в кінцевому рахунку визначається тим, наскільки вона вміє створювати ключові компетенції, наявність яких призводить до появи несподіваних продуктів, вироблених з низькими витратами і набагато швидше, ніж це можуть зробити суперники. Саме за такого підходу можна досягти стійкої конкурентної переваги.

Як слід користуватися моделлю «Ключові компетенції»

Ключова компетенція усвідомлюється бізнесом як центральний елемент, який має відповідати трьом умовам:

1. вносити помітний внесок у сприйняті споживчі вигоди кінцевих продуктів;
2. бути складним для копіювання конкурентами;
3. мати можливість широко використовуватися для виробництва великої кількості продуктів та обслуговування багатьох ринків.

Компанія, здатна виявити унікальні активи, необхідних виробництва цінних товарів та послуг, та був створити їх чи придбати, може домогтися стійкого конкурентного переваги. У 1990 р. Прахалад і Хемел опублікували у журналі Harvard Business Review статтю про ключову компетенцію корпорації, яку потім вони отримали престижну нагороду. Потім вони глибше опрацювали цю ідею і виклали її у книзі, виданої 1994 р. У ній розповідалося у тому, як галузі можуть конкурувати у майбутньому. У цій роботі автори закликали менеджерів отримати відповіді на такі основні питання:

• Яку цінність ми надаватимемо нашим споживачам, скажімо, через 10 років?
• Які нові компетенції (поєднання навичок та технологій) нам потрібно розвинути чи набути, щоб створювати таку цінність?
• На що треба звернути увагу під час взаємодії з нашими споживачами?

Базові в цьому випадку питання формулюються так: звідки ми отримаємо таку унікальність і як її можна зберегти? Обмірковування відповіді ці питання і спроба зрозуміти, якими мають бути ключові компетенції компанії, спонукають менеджерів переглянути колишні уявлення й, в ідеалі, мобілізувати всі внутрішні сили, що є у компанії. Важливою складовою цього процесу є форсайт (передбачення). У майбутньому, звичайно, з’являться нові товари та послуги, створення яких поки що неможливо. Виникнуть нові галузі та нові продукти, про які зараз ми навіть не замислюємося. Керівникам треба розуміти, що всі подібні невизначеності вплинуть на їхній бізнес, і тому їм треба вирішити, як може виглядати в майбутньому арена конкурентної боротьби.

Прахалад і Хемел (1990) стверджують, що процес осмислення ключових компетенцій допомагає уточнити, якою мірою компанія зможе захопити частину невідомого поки що майбутнього бізнесу. Щоб розвивати почуття передбачення, менеджери можуть скористатися двома рекомендаціями:

1. Розглядайте компанію не як групу бізнес-одиниць, а як сукупність ключових компетенцій.
2. Визначте, які є (або якими мають бути) унікальні компетенції компанії. Для цього треба проаналізувати, як компанія функціонує, а також розглянути показники її діяльності з погляду конкретних процесів, товарів та послуг. Наприклад, замість того, щоб вважати компанію Volvo лише виробником автомобілів, її слід розглядати як компанію з унікальними компетенціями у розробці продукції, забезпеченні безпеки праці своїх працівників та їх захисту, а також у тестуванні своїх машин.

Деякі поради щодо визначення ключових компетенцій:

• Відмовтеся від ваших нинішніх уявлень про те, якою є ваша компанія чи якою вона могла б бути.
• Визначте межі вашого бізнесу та розширте їх.
• Не бійтеся обговорювати речі, які ви не розумієте.
• Добре ставтеся до парадоксів (ситуацій, що не мають логічного пояснення, несподіванок) і погано – до парадигм (ситуацій, що наводяться як приклад, зразка для наслідування).
• Уявіть себе дома споживача вашої продукції.
• Думайте, виходячи з потреб.

Після того, як у керівництва з’явиться ідея про те, якими ключовими компетенціями володіє їх компанія або які вона повинна мати, слід переходити до етапу розробки стратегічної архітектури. Це не бізнес-план, а завдання загальних рамок бізнесу, завдяки чому компанія зможе отримати (потенційно) значну частку майбутніх доходів від можливостей, що з’являються. Під час створення стратегічної архітектури розглядаються
питання та часові рамки, які в сукупності можна назвати широким підходом до аналізу можливості. При цьому треба отримати відповіді на такі запитання:

• Які компетенції слід розвинути?
• У потребах яких нових споживчих груп слід добре розібратися?
• Які нові канали дистрибуції слід досліджувати?
• Які пріоритети розробки нових продуктів?

Підсумки

Вважається, що процес формулювання ключових компетенцій спонукає керівників та менеджерів обмірковувати сильні сторони та здібності, наявність яких відрізняє компанію від її конкурентів. Однак на практиці цей процес насправді є настільки важким, що навіть Хемел і Прахалад не можуть, як складається враження, впоратися з ним. У своїх активних спробах навести достатню кількість прикладів, які б допомогли продемонструвати універсальну сутність мислення, орієнтованого на ключові компетенції, ці автори самі часом збиваються і нечітко розділяють ключові продукти та ключові компетенції.

Ключова компетенція має такі переваги:

• значуща для споживачів, які готові платити за компетенцію як за більшість купованої цінності;
• здатна змінюватись і підлаштовуватися під нові вимоги ринку;
• унікальна, мало ймовірно, що її зможуть повторити конкуренти;
• заснована на знаннях, а не на збігу обставин;
• пов’язана з декількома видами діяльності чи продуктами;
• актуальна, т.к. відповідає стратегічним устремлінням ринку та компанії;
• дає можливість партнерства для створення нової ключової компетенції;
• ясність і доступність формулювання компетенції дає можливість однозначного тлумачення.

Навіть з огляду на розгляд цієї моделі в ретроспективі, що підвищує можливості її уявлення у більш вигідному світлі, видно, наскільки важко виявити ключові компетенції, не кажучи вже про те, як точно сформулювати невідоме майбутнє. До того ж, ключові компетенції не завжди є насправді такими унікальними та неповторними, якими їх вважають керівники та менеджери компанії. І нарешті, треба відзначити той факт, що якщо ваші ключові компетенції зберігаються лише в головах людей, які потім йдуть з компанії, то ви, ймовірно, захочете переосмислити те, які компетенції насправді для вас є ключовими.