Загальний опис моделі «Сценарне планування»

Сценарне планування — це гнучкий процес опису можливих варіантів розвитку подій у майбутньому. Це частина стратегічного планування, що відноситься до інструментів і технологій, які дозволяють керувати невизначеністю майбутнього.

Мета сценарного планування і сценарного мислення полягає не у виробленні прогнозів, а у формуванні широкої схеми, що інтерпретує, в яку можуть бути поміщені майбутні події. Відповідно, сценарний аналіз — це не метод прогнозування, а процес роздумів про майбутнє, обговорення цього майбутнього, який допомагає розсунути межі сприйняття довкілля.

Сценарне планування покликане навчити менеджерів думати про зароджувані загрози, порушення ринкових трендів, що склалися, і комплексні взаємозв’язки між подіями, змусити їх залишати «зони комфортного існування» і мислити категоріями багатоваріантного майбутнього.

Сценарне планування передбачає розробку альтернативних варіантів майбутнього розвитку зовнішнього середовища підприємства. За допомогою нього можна оцінити стратегію, що досліджується, з погляду структурно абсолютно різних, але однаково правдоподібних моделей майбутнього світу. У рамках сценаріїв менеджери можуть ухвалювати рішення. Бачачи сукупність можливих моделей світу, особи, що приймають рішення, краще поінформовані, і тому їхні дії, що базуються на цих знаннях, з більшою ймовірністю виявляться успішними.

Сценарні підходи базуються на принципах відкритості та різноманітності, за допомогою яких фахівці намагаються дати раду тому, якою буде в майбутньому еволюція основних ринкових сил.

• Під відкритістю у цьому випадку розуміється наявність виражених у явному вигляді припущень про взаємозалежність ключових рушійних сил.
• Різноманітність передбачає, що єдиного «кращого» сценарію або «точного» або «неточного» прогнозу, що відноситься до ситуації, що склалася на ринку, не існує (Рінгленд, 2002).

Цілі сценарного планування можна порівняти один з одним наступним чином (у варіанті, запропонованому Ван дер Хейденом у 2002 р.):

1. конкретна мета, властива разовим проектам, виконуваним на вирішення конкретних проблем, і загальна мета, властива довгостроковим проектам, які забезпечують виживання підприємства;
2. мети проектів, що активізують діяльність компанії, що близько підібралася до нових способів осмислення ситуації, що склалася, і мети проектів, при яких компанія, яка не намагається кардинально щось змінити, тобто «пливе за течією», реалізує вже прийняті рішення і виконує необхідні дії .

Перелічені цілі призводять до чотирьох видів сценарного планування:

1. З’ясування сенсу: разове здійснення сценарного планування дослідницького характеру розуміння сутності складних ситуацій.
2. Розробка стратегії: використання сценаріїв для перевірки бізнес-пропозицій, які можна реалізувати в майбутньому, за різних умов, що описуються відповідними сценаріями.
3. попередження: здатність компанії бачити те, що відбувається в бізнес-середовищі, сприймати його і розуміти Бізнес-середовище вимагає мобілізації максимально можливих ресурсів для спостереження за подіями, отримання досвіду, осмислення, раціоналістичного обґрунтування та прийняття рішення. Запобіжна мета сценаріїв наочно демонструє, наскільки для компанії важливо вміти спостерігати за тим, що відбувається в навколишньому світі, використовуючи для цього стратегічний діалог.
4. Адаптивне організаційне навчанняДля досягнення цієї мети компанія повинна зробити ще один крок – включити дію в процес За змістом ця мета можна порівняти з описом сценарного навчання, запропонованого Л. Фейї та Р. Ренделлом (1998), які показали, що сценарії мають бути інтегровані у процес прийняття рішень. Такий підхід передбачає, що при застосуванні моделі адаптивного організаційного навчання здійснюється перехід від разової розробки стратегії до стратегічного планування і накопичення досвіду, що постійно триває.

Коли слід застосовувати модель “Сценарне планування”

Компанія Royal Dutch Shell користується сценаріями для досягнення величезної кількості цілей. Загалом сценарії допомагають їй розбиратися в динаміці змін, що відбуваються в її бізнес-середовищі, виявляти нові можливості, оцінювати стратегічні альтернативи та приймати довгострокові рішення. Особи, що приймають рішення, застосовують сценарії для осмислення тих невизначеностей майбутнього, які турбують їх найбільше, а також виявлення тих аспектів, яким вони повинні приділяти максимальну увагу.

Royal Dutch Shell вказує чотири причини, які пояснюють, чому сценарне планування є важливим інструментом розвитку стратегій:

1. Наявність суперечливих припущень. Облік цієї особливості дуже тісно пов’язаний з тим, наскільки суворо треба використовувати вибрану умоглядну модель. Пояснення припущень, прийнятих щодо майбутнього, яких вдаються як окремі люди, і їх групи, допомагає компанії у цей час діяти ефективніше.
2. Визнання того факту, що ступінь невизначеності може бути різним. Використовуючи сценарне планування, компанія починає розуміти, чого вона не знає і як їй у своїй діяти.
3. Розширення перспектив. Сценарії охоплюють, крім іншого, і «сліпі плями», для чого уважно вивчаються припущення, розширюється бачення та збирається інформація, яка отримується від представників різних сфер.
4. Вирішення дилем і конфліктів. Сценарії допомагають зрозуміти суть конфліктів та дилем, з якими стикаються користувачі цієї моделі, або навіть усунути їх.

Як слід користуватися моделлю «Сценарне планування»

У книгах з менеджменту (Шварц, 1991; Ван дер Хейден, 2002; Рінгленд, 1998, 2002) запропоновано кілька методів сценарного планування, але всі процеси такого планування завжди починаються з виявлення прогалин у знаннях та невизначеностей, а потім із створення команди, що займається сценарієм і що складається зі співробітників компанії та фахівців зовнішніх організацій, що допомагає їм. На цьому етапі процес структуровано. Потім його основних учасників просять добре вивчити ситуацію, що склалася, проводячи для цього необхідні співбесіди з персоналом і виконуючи цей крок так, щоб перевірити поточні припущення, прийняті командою. На кожному наступному етапі цей процес постійно поглиблюється. Після того як учасники загалом узгодили зміст ситуації для аналізованого варіанту, необхідно розділити за кластерами основні діючі сили і детально опрацювати сценарії. Потім слід вивчити відповідні впливи кожного сценарію та ретельно проаналізувати його наслідки. Отримана таким чином інформація потім перевіряється із залученням різних зацікавлених осіб, які мають пряме відношення до цього бізнесу.

Ван дер Хейден (2002) додав до процесу сценарного планування ще одну складову. системне мислення, призначене вивчення причинно-наслідкових зв’язків, які мають місце у разі. Виконавши послідовно п’ять перелічених кроків, сценарна команда розробляє кілька можливих варіантів майбутнього, у яких може бути компанія. Останній крок — довести до всіх зацікавлених осіб інформацію про вплив, який розроблені сценарії вплинуть на компанію з погляду її стратегічного мислення, можливих майбутніх стратегій та відповідних їм дій. При такому підході сценарне планування є корисним лише в тому випадку, якщо різні стратегії або операційні рішення протестовані за різних сценаріїв.

Висновки

Ефективність використання сценарного планування залежить від уміння сценарної команди переконати керівництво компанії зробити те, що ця команда вважає за краще. Але на практиці змінити управлінські уявлення про світ – набагато важче завдання, ніж створити сценарій (Вак, 1985). До того ж разове застосування окремого сценарію не можна вважати потужним інструментом, що використовується на вході створення стратегії або виконання будь-яких дій. Теорія і практика вимагають від нас розглядати сценарне планування як циклічний процес вивчення і застосування отриманих нових знань.