Вісім фаз змін – Це системний підхід, запропонований Дж. Коттером і що дозволяє успішно здійснити перетворення, які виявляться стійкими. Для цього весь процес перетворень поділено на вісім фаз. Цей поділ заснований на вивченні більш ніж 100 компаній, які пройшли весь цей шлях до кінця.
Коттер (1990, 1995) з’ясував, більшість типових помилок, скоєних під час перетворень, такі:
- надто безтурботний підхід до справи;
- нездатність створити серйозну коаліцію;
- недооцінка важливості чіткого бачення;
- невміння довести бачення зацікавлених осіб;
- ігнорування перешкод, що виникають;
- нездатність здобувати короткострокові перемоги;
- поспішні заяви про досягнення перемоги;
- відсутність прив’язки проведених змін до існуючої корпоративної культури.
Коттер стверджує, що цих помилок можна уникнути, якщо добре розібратися в тому, чому компанії змінюються і які численні кроки їм треба зробити, щоб досягти потрібних перетворень.
Коли слід застосовувати модель “Вісім фаз змін”
У сучасному динамічному світі здатність виступити лідером у ході перетворень стала важливою вимогою, необхідною, щоб компанія змогла спочатку досягти успіху, а потім утримати його. Коттер проводить чіткий поділ між лідерством, що здійснюється під час змін, та управлінням ними. Він стверджує, що менеджмент складається із сукупності процесів, що дозволяють без збоїв підтримувати в робочому стані складну систему людей та технологій. Лідерство ж призначене визначення того, яким буде майбутнє, узгодити дії персоналу у межах загального бачення, і навіть мотивувати людей реалізацію цього бачення. Підхід у вигляді восьми фаз змін може бути використаний як інструмент лідерства, що системно застосовується при здійсненні загального процесу, що дозволяє персоналу досягти довгострокових перетворень у своїй компанії і уникнути при цьому потенційно можливих фатальних помилок.
Як слід користуватися моделлю «Вісім фаз змін»
Коттер наголошує на важливості проходження через всі вісім фаз, які більш докладно описані нижче. Однак при одночасному виконанні відразу кількох проектів, пов’язаних з перетвореннями, цілком імовірно, компанія може опинитися у певний момент відразу на кількох фазах. Ось у чому полягає сутність цих фаз.
- Формування почуття крайньої потреби. Щоб не допускати безтурботного ставлення до справи, важливо вчасно ліквідувати неправдиві сигнали безпеки. Керівники та менеджери повинні домогтися, щоб у всіх учасників зберігалося інше почуття — крайньої необхідності, щоб швидше здійснити все задумане, оскільки якщо цього не станеться, можна опинитися в кризовому (реальному або потенційному) стані, внаслідок чого підлеглі переконаються в необхідності змін у бізнесі .
- Формування коаліцій. Щоб у компанії було здійснено необхідні перетворення, потрібна сильна коаліція, яка керуватиме змінами. Члени цієї коаліції повинні усвідомлювати, якою є цінність запланованих перетворень, демонструвати іншим впевненість у необхідності змін та брати активну участь у їх здійсненні. Звичайно, цим людям слід довіряти, вони повинні мати потрібні навички, вміння та зв’язки, а також мати високу репутацію та формальні повноваження, щоб у ході перетворень бути лідерами.
- Чітке формулювання бачення. У ході лідерства під час проведення перетворень центральним компонентом є бачення. Воно є своєрідним мостом між нинішнім і майбутнім станом справ і задає загальний напрямок, необхідний для узгодження зусиль усіх учасників. Для кращих видінь характерні доцільність, чіткість формулювань, простота викладу, стимулююча дія та облік конкретних особливостей.
- Доведення бачення всім зацікавлених осіб. Доведення бачення до кожного учасника необхідне розуміння сутності перетворень та забезпечення його залучення. Якщо це доведення здійснюється не так, як потрібно, якщо передана інформація суперечлива, це перешкоджає успішному розв’язанню задачі.
- Наділення працівників необхідними повноваженнями, щоб вони могли усувати перешкоди, що виникають. Керівна коаліція повинна усувати будь-які бар’єри, що заважають діям, передбаченим у ході організаційних процесів і вбудованим у структури, або ті елементи, які, на думку співробітників, заважають їм виконувати свої обов’язки. При такому підході всі можуть брати активну участь у перетвореннях і цілеспрямовано прикладати свої зусилля.
- Забезпечення короткострокових перемог. Для здійснення перетворень можуть знадобитися досить багато часу та значні зусилля. Тому людей необхідно вміло підбадьорювати та стимулювати, для чого добре підходить швидке здобуття перемог. Ці перемоги повинні бути для всіх досяжні та тісно пов’язані з зусиллями, що прикладаються для здійснення перетворень.
- Закріплення успіху для підтримки сталого прогресу. Збереження динаміки можна досягти, якщо консолідувати нові досягнення, використовуючи їх як проміжні опорні майданчики для руху до більш серйозних перемог. До того ж, вони допомагають співробітникам пропонувати нові види діяльності, пов’язані з баченням, яке спрямовує спільні зусилля.
- Прив’язка результатів. Досягши реальних перетворень, лідери потім повинні вийти на такий рівень, щоб зміни стали постійними, і не допустити повернення до попереднього стану справ. Коттер стверджує, що головним фактором, який забезпечує стійкість перетворень, є зміна корпоративної культуриа цього потрібні цілеспрямовані дії, виконувані протягом багато часу.
Висновки
Коттер не ухиляється від розгляду складних питань організаційних перетворень і обмежується пропозицією лише спрощеного випадку. Він визнає, що в ході заходів, спрямованих на проведення змін, існує безліч можливостей для помилок. Понад те, у реальному житті навіть заходи із перетворенням, які призводять до успіху, виявляються загалом досить безладними і нерідко сповнені сюрпризів. У той же час будь-яка людина, яка намагається здійснити перетворення організаційного характеру, повинна застосовувати модель Коттера саме так, як вона її сформулювала. Це допоможе уникнути типових помилок та впоратися з особливими викликами, які виникають у ході конкретних дій, що здійснюються під час здійснення перетворень.
