Модель стратегічного вирівнювання Дж. Хендерсона та Н. Венкатрамана графічно показує залежності між бізнес-стратегією компанії та ІТ-стратегією, а також між організаційною інфраструктурою та ІТ-інфраструктурою.
У цій моделі задані дві основні координати:
- стратегічне вирівнювання, що показує, якою мірою внутрішня організаційна інфраструктура гармонізована із зовнішньою стратегією;
- функціональна інтеграція, що відображає ступінь відповідності ІТ-планування бізнес-планування.
У цій моделі термін «стратегічне вирівнювання» застосовується для вираження ступеня технологічної відповідності чотирьох стратегічних квадрантів, утворених двома координатами, що дозволяє уточнити два аспекти:
- наскільки ефективно ІТ-стратегія підтримує бізнес-стратегію;
- Яка ІТ-інфраструктура відповідає операційним процесам (головним бізнес-процесам у компанії), що є результатом стратегічного вибору.
Зміст
Коли слід застосовувати модель стратегічного вирівнювання
У цій моделі наголошується на тому, що ІТ-стратегія ніколи не повинна розглядатися або змінюватися без її узгодження з бізнес-стратегією. Модель функціонує як інструмент, який використовується для завершення необхідного вирівнювання.
Цю модель слід застосовувати як основу для графічного зображення залежностей між бізнес-стратегією та ІТ-стратегією та між організаційною інфраструктурою та ІТ-інфраструктурою у тих ситуаціях, коли ІТ-стратегія дуже важлива для реалізації обраної бізнес-стратегії. Модель допомагає краще розібратися у стані справ, надаючи три можливості:
- виявлення зв’язків між бізнес-стратегією та ІТ-стратегією;
- облік цінності ІТ-стратегії та автоматизованої системи як механізм підтримки бізнес-стратегії, а можливо, і механізм управління нею;
- оптимізація потенціалу використання у компанії інформаційних технологій.
Як слід користуватися моделлю стратегічного вирівнювання
Хендерсон і Венкатраман вважають, що існують чотири основні стратегічні перспективи, узгоджені один з одним, які показані на наведеному малюнку різними стрілками.
Стратегічний розвиток (стрілка, що йде проти годинникової стрілки із верхнього лівого квадранта)
За такого традиційного представлення стратегічного менеджменту між бізнес-стратегією компанії та інфраструктурою та процесами інформаційних систем встановлюються ієрархічні відносини. Стратегію визначає рада директорів, а потім на її основі створюється ІТ-інфраструктура. У цьому випадку бізнес-стратегія вважається спрямовуючою силою і для організаційної інфраструктури (структура слідує за стратегією), і для логіки створення ІТ-інфраструктур.
Технологічний потенціал (стрілка, що йде за годинниковою стрілкою із верхнього лівого квадранта)
Відправним пунктом для розробки ІТ-стратегії та створення ІТ-інфраструктури є бізнес-стратегія. Вибір ІТ-стратегії визначається уявленнями керівництва та менеджерів про технології, які вони відпрацювали в цілому та з урахуванням конкретної бізнес-стратегії. Потім ІТ-стратегія трансформується у відповідну ІТ-інфраструктуру. Технологічний потенціал відрізняється від стратегічної перспективи (див. вище), тому що для нього потрібно, щоб ІТ-стратегія була сформульована відповідно до бізнес-стратегії. ІТ-стратегія також має підтримувати внутрішню ІТ-інфраструктуру та ІТ-процеси. Створена інфраструктура має бути узгоджена із зовнішньою ІТ-стратегією.
Конкурентний потенціал (стрілка, що йде проти годинникової стрілки із верхнього правого квадранта)
Конкурентний потенціал, що розглядається в цій перспективі, відрізняється від наступних стратегічних перспектив, тому що в цьому випадку передбачається, що бізнес-стратегію можна змінювати, виходячи з ІТ-характеристик. Використання цих характеристик може впливати на розробку нових товарів або послуг, нових способів управління відносинами та управління, пов’язаного з ними, а також нових елементів бізнес-стратегії. У рамках цієї перспективи рада директорів лише забезпечує підтримку бізнес-стратегії, у тому сенсі, що вона прогнозує, як створювані ІТ-характеристики вплинуть на бізнес-стратегію. ІТ-менеджер повинен визначати, як створювані в ІТ-середовищі новинки та тенденції, що спостерігаються в ній, можуть трансформуватися у можливості та загрози, значущі для ради директорів.
Рівень обслуговування (стрілка, що йде за годинниковою стрілкою із верхнього правого квадранта)
З погляду рівня обслуговування бізнес-стратегія поводиться слабко. Організаційна інфраструктура ґрунтується на ІТ-інфраструктурі, яка є єдиним результатом реалізації ІТ-стратегії. Існує небезпека, що компанії, створеної таким чином, будуть потрібні величезні інвестиції в її ІТ-процеси для здійснення поглинань та покупки ліцензій. Тому керівникам та менеджерам треба брати активну участь у розподілі ресурсів.
Висновки
При застосуванні цієї моделі виходять із припущення, що і за бізнес-стратегію, і за ІТ-стратегію відповідають топ-менеджери. У реальному житті ІТ-проекти часто закінчуються невдачею через те, що менеджери вищої ланки розглядають їх у перспективі лише ІТ-стратегії. Більше того, вони «делегують» реалізацію цієї стратегії «експертам». Звичайно, за допомогою цієї моделі насправді можна виявити потребу у вирівнюванні, але воно не дозволяє конфлікти, що часто виникають при цьому.
