Модель стратегічного управління людськими ресурсами (human resource management, HRM) є структурний підхід до розробки стратегії людських ресурсів та відповідного їй плану дій.
Основна ідея цієї моделі: стратегічне планування людського капіталу є процесом, здійснюваним за принципом «згори донизу», яке результати матеріальні за своєю природою, чисельно вимірювані і підтверджувані.
Зміст
Коли слід застосовувати модель стратегічного управління людськими ресурсами
Існує низка питань, що стосуються діяльності з управління людськими ресурсами, на які потрібно отримати відповіді, до того ж бажано, щоб вони були системними. Наприклад:
- Скільки людей зараз працює в компанії і скільки їх потрібно наступного року?
- Які категорії співробітників можна назвати?
- Якими здібностями повинні мати працівники?
- Як можна досягти успіху прийому працювати нового співробітника, використавши при цьому відпрацьовану систему його включення у діяльність компанії?
- Як позначиться стратегія аутсорсингу на капіталі компанії?
- Коли нестача робочих рук на ринку праці позначиться на діяльності компанії?
- Як можна покращити організаційну культуру компанії за такими показниками, як лідерство та співробітництво?
Модель стратегічного управління людськими ресурсами дає змогу системно розробити структурований план використання людських ресурсів. Пропонована тут модель застосовна для компанії будь-якого типу, навіть тієї, де немає нікого, хто спеціально займався діяльністю з управління людськими
ресурсами.
Як слід користуватися моделлю стратегічного управління людськими ресурсами
Стратегічне управління людськими ресурсами зовсім не те заняття, яким можна займатися, паралельно виконуючи якусь роботу. Пропонована тут модель описує лише ідеальний підхід, у якому персонал сам бере активну участь у реалізації. Понад те, вся ситуація також є ідеальною, оскільки виконання складеного плану тут доступні всі необхідні цього засобу. Звичайно, в реальному житті все набагато складніше, але такий системний підхід допомагає не збиватися з загального курсу навіть у реальних умовах.
Перерахуємо різні за змістом кроки цієї моделі:
- Крок 0: підготовка
- Крок 1: аналіз нинішнього та бажаного для компанії профілів.
- Крок 2: визначення ключових аспектів, важливих з погляду управління людськими ресурсами
- Крок 3: організація управління людськими ресурсами
- Крок 4: розробка плану действий.
- Крок 5: реалізація
Крок 0: підготовка
Весь процес починається з підготовки. Насамперед потрібно домогтися активного залучення керівників та менеджерів у цей процес, а також бажання у них та можливості здійснити в компанії необхідні зміни. Потім слід сформувати команду та доручити їй відповідати за розробку стратегічного плану, пов’язаного з використанням людського капіталу. Після цього треба провести додаткові види аналізу, щоб розібратися з поточними показниками діяльності. Ця інформація буде потрібна як допоміжна на наступних кроках, коли з’являться нові дані та факти.
Кроки з 1-го до 3-ї можна віднести до стратегії використання людських ресурсів.
Крок 1: аналіз нинішнього та бажаного для компанії профілів
На кроці 1 визначаються нинішній та бажаний для компанії профілі. Для цього застосовуються організаційні моделі, які добре підходять для вирішення цього завдання, наприклад модель досконалості Європейського фонду управління якістю або модель 7S. При аналізі профілів також рекомендується вивчити такі елементи: довкілля, політику компанії, її структуру, робочі процеси, організаційну культуру, стиль управління, менеджмент та людський капітал. Після їх визначення порівнюються один з одним поточні та бажані характеристики кожного елемента та виявляються ті характеристики, які можуть негативно позначитися на досягненні успіху. Якщо будь-яких характеристик, навичок чи умінь не вистачає, необхідно реалізувати проект, за допомогою якого можна буде досягти потрібних змін.
Крок 2: визначення ключових аспектів, важливих з погляду управління людськими ресурсами
Критичні фактори успіху і, що дуже важливо, відмінності між нинішнім та бажаним профілями компанії отримують вагові коефіцієнти та групуються у кластери у вигляді ключових для HRM аспектів. Ці аспекти дозволяють досягти відповідності стратегії компанії та плану дій кадрового відділу. Часто ці аспекти включають зміни культурного роду, скорочення людського капіталу, пошук працівників (зокрема аутсорсинг) і зміна якості лідерства. Ви поступите розсудливо, якщо намагаєтеся уникнути однієї пастки, що часто зустрічається, — використання на цьому початковому етапі інструментів, до яких вдаються співробітники кадрового відділу, наприклад до найму персоналу або управління компетенціями.
Крок 3: організація управління людськими ресурсами
Після того, як виявлено ключові аспекти, можна зайнятися організацією HRM. У цій моделі слід виділити в окремі категорії такі поняття:
- Процеситакі як найм та відбір, професійна підготовка, винагорода і надання пільг.
- Організація: централізація або децентралізація, управління людськими ресурсами, розподіл відповідальності між менеджерами та співробітниками кадрового відділу, аутсорсинг.
- Технологія: потрібний рівень автоматизації.
- Люди: роль різних дійових осіб при здійсненні управління людськими ресурсами – службовців, менеджерів та кадровиків.
Зміст стратегії визначається з урахуванням цих чотирьох складових, так само задаються і цілі в кожному напрямку.
Крок 4: розробка плану дій
Після отримання результатів на кроці 3 слід переходити до дій. Необхідні дії, у яких крок 3 реалізується практично, виражаються як відповідного плану. Цей план не лише визначає, хто і коли займатиметься різними питаннями, а й допомагає менеджерам та кадровикам розставити пріоритети у своїй роботі.
Крок 5: реалізація
При реалізації плану уточнюються деталі, досягаються точніші результати, а також оцінюється хід виконання плану з внесенням до нього необхідних коректив. Особливо слід уникати варіанта, у якому стратегічне управління людськими ресурсами стає свого роду ексклюзивним хобі, яким займаються у межах діяльності з управління людськими ресурсами.
Висновки
Описана модель особливо популярна в Нідерландах і Бельгії. З початку 1990-х років. у цих країнах її викладають у політехнічних університетах, на тих факультетах, у навчальні плани яких включено дисципліну про людські ресурси. У 2005 р. ця модель була уточнена, а приклади, що наводяться, переглянуті. У порівнянні з багатьма іншими моделями стратегічного управління людськими ресурсами, голландський варіант є більш конкретним і більш орієнтований на практичне застосування.
Розглянута тут модель досить добре аргументована завдяки перш за все тому, що в її основі лежить здоровий глузд. Проте на практиці її потенціал реалізується далеко не завжди. Сфера застосування моделі та її користь багато в чому залежать від керівника кадрового відділу, який відповідає за її реалізацію, та від того, які у нього стосунки з менеджерами. Цей фактор часто заважає успішній реалізації цієї моделі. Наприклад, у керівника кадрового відділу та менеджерів можуть бути різні пріоритети. Таке трапляється, оскільки цілі підприємництва та управління персоналом далеко не завжди збігаються.
Буває й інше пояснення такого стану справ. Фахівці, які займаються діяльністю з управління людськими ресурсами, іноді на перше місце ставлять свої специфічні інструменти (такі як підвищення кваліфікації та управління продуктивністю праці), які далеко не повною мірою відповідають основному процесу, що виконується в компанії, а часом ці службовці просто не знають, як виміряти реальний внесок, що забезпечується HRM.
Як третя причина, що перешкоджає досягненню високих результатів, можна назвати явно виражену тенденцію на ринку до ізоморфізму (тобто до стирання відмінностей), а також віяння моди у здійсненні тих чи інших дій. Нерідко у компанії займаються не розробкою кадрових стратегій, які копіюванням чи адаптацією. Все сказане може погіршувати відносини між людьми, що беруть участь у реалізації організаційної та кадрової стратегій, через що не всі необхідні дії будуть виконані.
Сила цієї моделі зростає, якщо при її використанні на кожному кроці орієнтуватися на точні дані та чисельні результати, зокрема на очікувані показники зростання, аналіз віку працівників, належність персоналу до різних культур, плинність кадрів, а також тенденції на ринку праці. Тому рекомендується включити зазначені вище кроки до циклів планування та контролю, що використовуються в компанії.
