Загальний опис моделі «Реінжиніринг бізнес-процесів»

М. Хаммер та Дж. Чампі (1993) визначають реінжиніринг бізнес-процесів (business process redesign, BPR) як фундаментальний перегляд та радикальну модернізацію організаційних процесів, що проводяться з метою значного покращення поточних показників діяльності, зокрема, за витратами, якістю, послугами та термінів. Основним фактором у ході реінжинірингу, в якому часто важливу роль відіграють інформаційні технології, є створення споживчої цінності.

Коли слід застосовувати модель «Реінжиніринг бізнес-процесів»

Реінжиніринг бізнес-процесів корисний у таких випадках.

• У компанії (або її підрозділах) часто трапляються конфлікти.
• Часто проводяться наради.
• Відбувається безліч випадкових комунікацій (для чого, наприклад, використовуються службові записки, листи електронною поштою та оголошення).

Успішні проекти BPR, в реалізації яких брали участь консультанти з агентства Berenschot, привели до наступних результатів, що дійсно заслуговують на увагу і повагу:

• скорочення часу доставки замовлень на 70%;
• скорочення у середньому рівня запасів на 60%;
• підвищення доходів на 25%;
• скорочення праці допоміжного персоналу на 50%;
• забезпечення надійності доставки продукції з коефіцієнтом 98% (раніше ця цифра становила 70%).

Методи реінжинірингу бізнес-процесів

Реінжиніринг провадиться по-різному залежно від кількох факторів.
Насамперед, методи відрізняються від ситуації на підприємстві:

• Кризовий реінжиніринг – кардинальна переробка більшості процесів в умовах, коли компанії необхідно кардинально змінити поточну ситуацію;
• Реінжиніринг розвитку – плавні зміни та вивчення результатів для підтримки компанії в хорошому стані, не забуваючи про її розвиток.

Крім того, важливий і рівень змін:

• Операційний – зміни в зоні 1-2 показників, для покращення ситуації на одній із ділянок бізнес-процесу;
• Процесний – “класичний”, що зачіпає один процес;
• Системний — коли зміни залучена вся бізнес-система, тобто. все підприємство піддається виміру та реінжинірингу.

Як слід користуватися моделлю «Реінжиніринг бізнес-процесів»

Під час виконання проектів BPR слід пам’ятати про наступні чотири кроки.

1. 1. Визначте стратегію ще до проведення реінжинірингу.
   2. Спочатку здійсніть реінжиніринг кожного основного процесу (наприклад, набір операцій з переробки вихідної сировини, необхідної для товарів з особливими властивостями), а потім оптимізуйте допоміжні процеси (тобто процеси, що забезпечують правильну роботу основних процесів).

1. Оптимізуйте використання інформаційних технологій.
2. Відстежте узгодженість організаційної структури та моделей управління з основними процесами.

Крім того, існує загальна умова, потрібна для успіху при реінжинірингу бізнес-процесів, а саме активне залучення до цього процесу керівників, менеджерів та службовців. Найчастіше рішення про проведення реінжинірингу приймається у тому випадку, коли треба розпочати з нуля. Щоб можна було обговорювати будь-які нові ідеї, що стосуються того, як слід модернізувати компанію, колишні організаційна структура та процеси розглядаються як неіснуючі або не мають відношення до реінжинірингу.

Після того, як потреба в реінжинірингу виявлена, другим кроком у ході BPR є модернізація компанії (її підрозділи) та виконання цього завдання відповідно до стратегічних вимог. На цьому етапі треба отримати відповіді на такі запитання.

• На що мають бути спрямовані наші зусилля? (Виходьте з товарів, послуг та цільових споживачів.)
• Які критичні фактори успіху?
• Як ми можемо досягти максимальної ефективності з урахуванням необхідного обсягу виходу продукції?

Третій крок пов’язаний з визначенням того, яким повинен бути необхідний менеджмент у новій, що зазнала реінжинірингу компанії. Як правило, тут треба отримати відповіді на такі запитання.

• Як ми можемо досягти того, щоб процеси здійснювалися відповідно до задуманого?
• Як ми можемо виміряти результати?
• Як ми можемо впровадити покращення, якщо у цьому виникне потреба?
• Як ми можемо побудувати систему компенсацій та винагород?

І, нарешті, треба зробити останній крок — створити нову організаційну структуру, налагодити в компанії управління, а також інтегрувати методи роботи, які практикуються в компанії, у зовнішнє середовище, в якому вона функціонує.

Основні принципи та прийоми реінжинірингу

Основні принципи та прийоми реінжинірингу бізнес-процесів полягають у наступному:

• Декілька робіт об’єднуються в одну. У сучасних умовах функціонування підприємства більша частина часу за процесом витрачається не на саму роботу, а на взаємодію між роботами, при цьому така взаємодія найчастіше є непродуктивною, яка не додає вартості. Інтегрування кількох робіт здійснюється з метою зменшення інтерфейсів між різними роботами, скорочення часу на очікування та інші неефективні процедури.
• Виконавці самостійно ухвалюють рішення. Цей принцип дозволяє мінімізувати кількість вертикальних взаємодій процесу. Замість того, щоб звертатися до вищого начальника і, відповідно, гальмувати процес, а також забирати час у менеджера, сам співробітник делегується (і відповідно готується для цього) на прийняття окремих рішень.
• Роботи з процесу виконуються у тому природному порядку. Реінжиніринг прагне не накладати на процес додаткових вимог, наприклад пов’язаних з організаційною структурою або лінійною технологією.
• Робота виконується там, де це найдоцільніше. Організаційна структура чи організаційні межі підприємства не повинні накладати жорстких обмежень на процес. Розподіл функцій має походити від процесу та необхідності його ефективного виконання, а не від колись закріплених обов’язків. Якщо співробітникам відділу маркетингу зручніше самим закуповувати собі канцелярію чи устаткування, чому це повинні робити інші підрозділи, хоч і передбачається (але не відбувається насправді), що вони повинні робити це краще. При цьому слід активно залучати до процесу як клієнтів, так і постачальників, які традиційно розглядаються за рамками проекту. Такі рішення часто застосовують у рамках методики «точно вчасно».
• Процеси мають різні варіанти виконання. Замість жорстких та неадаптивних процесів впроваджуються процеси, орієнтовані на максимальну кількість можливих випадків їх реалізації. Кожен із варіантів процесу виконується залежно від ситуації, що склалася.
• Слід зменшувати кількість входів у процеси. Величезна кількість часу витрачається зіставлення і зведення докупи різних форм уявлення однієї й тієї ж. Заяви на відпустку порівнюються з відгулами, заявки на закупівлю – з рахунками-фактурами, записи про відсутність на роботі через хворобу – з бюлетенями і т. д. Все це робить необхідним численні звіряння і створює велику плутанину в процесі. Щоб удосконалити процес, слід просто забирати ті входи, які потрібно зіставляти з іншими входами.
• Зниження частки робіт із перевірки та контролю. Операції з перевірки та контролю не є такими, що додають вартість. Тому слід тверезо оцінити їхню вартість у порівнянні з вартістю можливої ​​помилки, запобігти або усунути яку вони зобов’язані.
• Зниження частки погоджень. Погодження – це інший варіант робіт, які не додають вартість. Потрібно мінімізувати ці роботи шляхом скорочення точок зовнішнього (стосовно процесу) контакту.
• Відповідальний менеджер є єдиною контактною особою у процесі. Він взаємодіє із замовником з усіх питань, пов’язаних із процесом. Для цього йому необхідно мати доступ до всіх інформаційних систем, що використовуються в цьому процесі, і всіх виконавців.
• Поєднання централізованих та децентралізованих операцій. Сучасні інформаційні технології дозволяють регламентувати діяльність підрозділів, одночасно централізувати та децентралізувати окремі операції. Централізація може бути здійснена шляхом агрегування інформації та розмежування прав доступу до неї. Децентралізація може підтримуватись адміністративно.

Результати реінжинірингу

Наслідки реінжинірингу бізнес-процесів полягають у наступному:

• відбувається перехід від функціональної структури підрозділів до команд процесів. Така горизонтальна структура дозволяє вирішити проблему неузгодженості та часто навіть суперечливості діяльності, цілей різних функціональних підрозділів;
• робота виконавця стає багатоплановою. Відбувається збагачення роботи виконавця, що саме собою може стати сильним чинником мотивації його праці;
• замість контрольованого виконання завдань співробітники приймають самостійні рішення та самостійно обирають можливі варіанти досягнення цілей. Виконавці нічого очікувати чекати вказівок зверху, а діяти з власної ініціативи у межах своїх, значно розширених повноважень;
• змінюється оцінка ефективності роботи та оплати праці – від оцінки діяльності до оцінки результату. Після проведення реінжинірингу команда процесу відповідає за результати процесу, і в цьому випадку компанія може виміряти ефективність роботи команди та сплатити її відповідно до отриманого результату;
• критерій просування на посаді змінився – від ефективності виконання роботи до можливості виконувати роботу. У нових умовах слід чітко провести різницю між просуванням співробітника та ефективністю його роботи. Просування по службі є функція від можливостей співробітника, а чи не від ефективності його;
• метою виконавця стає задоволення потреб клієнта, а чи не задоволення потреб безпосередніх начальників. Реінжиніринг вимагає від співробітників зміни переконань – робота для клієнта, а чи не для начальника;
• Функції менеджерів змінюються від контролюючих до тренерських. Ускладнення робіт, виконуваних виконавцями, призводить до того, що зменшується робота менеджерів з контролю за ходом виконання процесу. Команда процесу повністю відповідає за результати процесу, а керуючі на виконавців з боку менеджерів мінімізуються. Функції менеджера змінюються, його завдання полягає тепер над видачі управляючих і контролюючих впливів, а допомоги членам команди вирішувати проблеми, що у них під час виконання процесу;
• Організаційна структура нової компанії стає більш горизонтальною, більш плоскою. Орієнтація не так на функції, але в процеси усуває велику кількість рівнів управління;
• адміністративні функції змінюються від секретарських до провідних. Одним із наслідків реінжинірингу є зміна ролі вищого керівництва. Зменшення рівнів управління наближає керівництво до безпосередніх виконавців та клієнтів. Керівники в таких умовах повинні стати лідерами, які сприяють словом і справою зміцненню переконань та цінностей виконавців.

Висновки

Реінжиніринг бізнес-процесів важко реалізуємо практично. Нестача належним чином підготовлених менеджерів, здатних вправно керувати проектами цього роду, обмежена підтримка з боку керівництва та «делегування» проектів BPR відділам інформаційних технологій призводять, як правило, до невдалого результату. Ці три причини появи не тих результатів, на які розраховували, є основними. Але є ще одна проблема, типова для BPR: хоча цей підхід цілком обґрунтований для «жорсткої» (функціональної) складової, спрогнозувати його наслідки для «м’якої» (людської) складової на початку набагато важче (наприклад, зрозуміти, як люди будуть працювати в рамках нової структури та після введення нових правил). Багато проектів BPR опиняються в глухому куті ще на етапі їх розробки.

Ні модернізовані організаційні структури і процеси, ні впровадження нових технологій, що здійснюється в рамках проекту BPR, не зможуть автоматично виправити в компанії всі помилки, не кажучи вже про те, що такий проект зможе забезпечити забезпечення обґрунтованого довгострокового рішення. Саме тому «ключовими важелями» BPR вважаються співробітники, керівники та менеджери, а також організаційна культура.