Компанія, що займається стратегічним плануванням, у певний момент має оцінити свої сильні та слабкі сторони. Якщо ще при цьому враховувати можливості та загрози, які очікують на компанію як у внутрішньому середовищі, так і у зовнішньому, ми отримаємо всебічну оцінку, звану SWOT-аналізом. Його проведення допомагає компанії розглянути свою нинішню позицію з погляду своїх сильних та слабких сторін, можливостей та загроз.
Коли слід застосовувати модель “SWOT-аналіз”
За допомогою SWOT-аналізу можна отримати цінну інформацію та на її основі порівняти ресурси та особливості, що є у компанії, з тим конкурентним середовищем, в якому вона здійснює свою діяльність. Цю модель можна використовувати як інструмент для розробки та відбору стратегії, але однаково вона корисна і для ситуацій, коли необхідно приймати рішення, що можна зробити тільки при чітко сформульованих цілях.
Як слід користуватися моделлю “SWOT-аналіз”
Перший крок, який треба зробити при виконанні SWOT-аналізу, – виявити сильні та слабкі сторони компанії, а також її можливості та загрози. Тому важливою частиною всього процесу вивчення навколишнього середовища. Сильні та слабкі сторони відносяться до внутрішніх факторів. Вони являють собою навички, вміння та активи (або їх відсутність), що є у компанії, наявність яких (або їх брак) підвищує цінність компанії або призводить до її зниження на тлі дії конкурентних сил. І навпаки, можливості та загрози відносяться до зовнішніх факторів: вони виникають не в самій компанії, а в результаті діяльності конкурентів та змін, що відбуваються на ринках, що динамічно змінюються.
Сильні сторони (Straights, S). У чому перевага компанії перед іншими? Наприклад, чи виграє вона від наявності у її складі досвідчених торгових агентів чи легкого доступу до сировини? Чи купують люди продукти компанії (хоч би частково) через її бренд чи репутацію? Примітка: зростаючі або нові ринки не класифікуються як сильна сторона; вони є можливості.
Слабкі сторони (weaknesses, W). Це або те, чого компанія потребує, або те, з чим вона не справляється. Хоча слабкості цього роду часто розглядаються як логічно «дзеркальне» відображення загроз, з якими стикається компанія, відсутність у неї сильної сторони, яка потрібна для діяльності в якомусь напрямку або на якомусь ринку, не обов’язково пов’язана з цими слабкостями за умови, що конкурентів цієї сильної сторони також немає.
Про сильні та слабкі сторони компанії можна судити за результатами її внутрішнього або зовнішнього аудиту, при проведенні якого можна, скажімо, скористатися бенчмаркінгом. Можливості та загрози виникають через дію зовнішніх сил (їх можна вважати макросилами), що відносяться до навколишнього середовища, а також сил, також зовнішніх, але які виявляють себе лише на галузевому рівні та є за своєю природою специфічними. Прикладами першої категорії цих сил можна назвати економічні, технологічні, політичні, юридичні, соціальні та культурні фактори, другий – споживачів, конкурентів, канали дистрибуції та постачальників.
Можливості (opportunities, O). Чи зможе компанія виграти від будь-яких розробок технологічного характеру або через демографічні зміни? Чи може підвищитися попит на її товари та послуги завдяки створенню успішного партнерства? Чи можна по-іншому використовувати наявні активи? Наприклад, продукти, що вже випускаються, можна запропонувати на нових ринках, а складові НДДКР перевести в готівку, якщо ліцензувати будь-які технології або продати будь-які патенти. Існує багато можливостей. Їхня реальність залежить від обсягу інформації, яку використовують для аналізу, та ступеня її деталізації.
Погрози (threats, T). Можливості однієї компанії можуть бути загрозами для іншого. Зміни в положеннях регулюючих документів, поява технологій-субститутів, а також дія інших сил на конкурентному полі можуть викликати серйозні загрози, наприклад, призвести до зниження заробітної плати працівників, підвищення витрат на ведення операцій, збільшення вартості капіталу, нездатності вийти на рівень беззбитковості, скорочення маржі. або рентабельності, ставці доходу нижче ринкових очікувань.
І можливості, і загрози можна класифікувати відповідно до сили їх потенційного впливу та фактичної ймовірності наступу.
Після проведення аналізу впливів та ймовірностей його результати можна подати у вигляді так званої конфронтаційної матриці. На ній можна по групах розташувати сильні та слабкі сторони, можливості та загрози. Потім кожної з утворених комбінацій можна призначити певну кількість балів: що більш важливою вона є, тим більше балів отримує. Така матриця допомагає виявити основні, а найчастіше й найтерміновіші стратегічні проблеми.
Після цього треба оцінити види діяльності, якими компанія має намір займатися, керуючись SWOT-аналізом. Чи слід їй сфокусуватися на використанні своїх сильних сторін, щоби капіталізувати можливості? Чи їй, можливо, слід спробувати мінімізувати свої слабкі сторони та уникати загрози?
Стратегії «SO» та «WT» у цьому відношенні є очевидними. Компанія повинна займатися тим, що у неї виходить найкраще у разі можливості, і уникати видів бізнесу, у яких вона некомпетентна. Стратегії «WO» менш однозначні і ризикованіші. Коли компанія приймає рішення скористатися можливістю, не маючи необхідних для цього сильних сторін, вона повинна:
- розвинути в собі потрібні сильні сторони;
- купити чи позичити потрібні сильні сторони;
- випередити конкурентів.
По суті, компанії, які вдаються до стратегій типу «ST», виходять із скрутного становища або переможцями, або переможеними. Такі труднощі, скажімо, трапляються, коли учасники відлякують невеликих гравців, розв’язуючи цінову війну, виділяючи непосильні їм кошти маркетинг чи ведучи кампанії відразу кількох каналах дистрибуції. У спробі передбачити вигляд майбутньої загрози і завдяки цьому до неї завчасно підготуватися деякі компанії вдаються до сценарному плануванню.
Розглянемо кроки, які зазвичай виконуються під час триетапного SWOT-аналізу.
Етап 1: виявлення стратегічних аспектів
- Виявіть зовнішні аспекти, суттєві для стратегічної позиції компанії, з конкретної галузі та з навколишнього середовища в цілому, щоб визначити, на які можливості та загрози її керівники та менеджери не можуть безпосередньо впливати.
- Виявіть внутрішні аспекти, важливі для стратегічної позиції компанії.
- Проаналізуйте та проранжуйте зовнішні аспекти — залежно від ймовірності їхнього наступу та сили впливу.
- Перерахуйте ключові стратегічні аспекти та внутрішні та зовнішні фактори, які значною мірою впливають на довгострокову конкурентну позицію компанії у SWOT-матриці.
Етап 2: визначення стратегії
- Визначте ступінь стратегічної відповідності компанії, взявши до уваги її внутрішні здібності та зовнішнє середовище.
- Щоб доцільно займатися ключовими аспектами, розробіть альтернативні стратегії.
- Розподіліть альтернативні стратегії по чотирьох квадрантах SWOT-матриці:
- стратегії SO: внутрішні сильні сторони поєднуються із зовнішніми можливостями, що дає ідеальну комбінацію, але при цьому необхідно розуміти, як за рахунок внутрішніх сил можна підтримати слабкі сторони на інших ділянках;
- стратегії WO: про поєднання внутрішніх слабких сторін із зовнішніми можливостями слід судити з ефективності інвестицій, щоб на основі цього визначити, чи виграш зусиль, пов’язаних з купівлею або створенням внутрішньої спроможності;
- стратегії ST: внутрішні сильні сторони поєднуються із зовнішніми загрозами; для здійснення цієї стратегії потрібно знати, які плюси компанія отримає від переходу загрози на можливість;
- стратегії WT: поєднання внутрішніх слабких сторін із зовнішніми загрозами породжує найгірший із можливих сценаріїв. У цьому випадку треба піти на радикальні зміни, наприклад, дивестуваннятобто на виведення інвестицій.
- Розробте додаткові стратегії, щоб закрити будь-які «сліпі плями», що залишилися у SWOT-матриці.
- Виберіть відповідну стратегію.
Етап 3: реалізація стратегії та моніторинг
- Розробте план дій щодо реалізації SWOT-стратегії.
- Розподіліть ділянки відповідальності та кошти.
- Здійснюйте моніторинг процесу.
- З самого початку аналізуйте перебіг процесу.
Висновки
SWOT-аналіз є цінним для управління інструментом самооцінки. Його складові, а саме сильні та слабкі сторони, можливості та загрози, на перший погляд здаються простими. Але насправді визначити, що є сильними та слабкими сторонами компанії, досить складно. Так само важко оцінити і вплив на організацію можливостей і загроз, пов’язаних із зовнішнім середовищем, а також можливість їх реалізації. Потрібно врахувати і те, що ця модель не допомагає впоратися з вирішенням непростого завдання щодо переведення отриманих результатів у стратегічні альтернативи. А через властивий їй ризик, пов’язаний із прийняттям некоректних припущень, при оцінці SWOT-елементів найчастіше керівники та менеджери виявляють нерішучість на етапі вибору різних стратегічних альтернатив, що нерідко призводить до небажаних затримок.
