Концепція конкуруючих цінностей в першу чергу застосовується для оцінки ефективності підприємств (Квін і Рорбах, 1983), але також може використовуватися і для вивчення та визначення програм контролю за розвитком та управління ним. Під час проведення свого дослідження Р. Квін та Дж. Рорбах (1983) постаралися глибше розібратися з критеріями організаційної ефективності.
Результатом їх роботи стала трикоординатна шкальована або просторова модель з такими основними напрямками, як:
- внутрішня сфокусованість підприємства, протиставлена зовнішньої;
- гнучкість підприємства, протиставлена стабільності;
- орієнтація на процеси, протиставлена орієнтації на цілі (засоби їх досягнення).
Коли слід застосовувати модель конкуруючих цінностей
Організаційно ця концепція може бути орієнтована:
- на розробку програм контролю над розвитком та управління ним;
- на поглиблене розуміння різних організаційних функцій та процесів;
- вивчення організаційних розривів, під якими розуміються проблеми внутрішньої дезінтегрованості організацій;
- на діагностику організаційної культури.
Як слід користуватися моделлю конкуруючих цінностей
Складові моделі відображають добре відомі організаційні дилеми. У першій із координат порівняння, внутрішньої сфокусованості компанії, протиставленої зовнішньої, представлена базова організаційна дилема, у якій, з одного боку, компанія сприймається як соціально-технологічна структура, з другого — як логічно продуманий інструмент, призначений задля досягнення бізнес-цілей.
Ще однією базовою організаційною дилемою є ставка на гнучкість чи стабільність компанії. Прагнення до порядку та контролю не дуже добре поєднується з інноваціями та змінами. Багато вчених-теоретиків, виступають (дуже переконливо) за добре сформульовані та повною мірою здійснювані владні повноваження, за наявність структур та координацію, у той час як їхні колеги наводять факти, що свідчать про важливість особистої ініціативи та її застосування в організації.
І, насамкінець, вивчення організаційної ефективності неспроможна вважатися завершеним, а то й приділено належну увагу тенденціям розвитку, що стосуються методів, процедур і правил, сприяють появі функціональних автономій, т. е. під час цього процесу всі ці складові самі стають метою вивчення.
Інтеграція перерахованих складових призводить до наступних чотирьох базових моделей організаційної ефективності.
- Модель внутрішніх процесів. В її основі лежить ієрархія, а основна увага приділяється вимірам, документації та управлінню інформацією. Така орієнтація працює на зміцнення стабільності та допомагає здійснювати контроль. Ієрархічна система, як складається враження, функціонує найкраще, коли поставлене завдання добре всім зрозуміле і коли час на її вирішення не підтискає.
- Модель відкритих систем. Вона базується на органічній системі, а ставка робиться на гнучкість, готовність до дій, зростання, придбання ресурсів та зовнішню підтримку. Всі процеси цього роду за своєю природою є інноваційними та креативними. Співробітників у цьому випадку не контролюють, а надихають.
- Модель раціональної мети. Ця модель будується з прибутку, у своїй головним вважаються раціональні події. У ній передбачається, що планування та завдання цільових орієнтирів зрештою забезпечать необхідні показники ефективності виробництва. І тут ставляться чіткі і зрозумілі завдання, формулюються мети, та був здійснюються необхідні дії.
- Модель людських стосунків. Тут за основу взято згуртованість та моральний дух, а в роботі акценти ставляться на людські ресурси та професійну підготовку. Люди розглядаються не як окремо працюючі особистості, бо як співробітничають друг з одним члени однієї суспільної системи, що залежать від того, як розвиватимуться події в компанії.
Хоча ці моделі можуть здатися зовсім різними з погляду перспектив розвитку чи сфер діяльності, насправді вони тісно взаємопов’язані і навіть переплетені. Фактично вони є чотири частини однієї більшої освіти, визначального, якою буде організаційна і управлінська ефективність. Запропоновані цією концепцією чотири базові моделі організаційної ефективності відображають зовні невидимі цінності, задля досягнення яких створюються компанії.
Висновки
Суперечки з приводу цієї моделі, що описує компанії та непрості ситуації, з якими вони постійно стикаються, продовжуються досі. У своєму прагненні створити концепцію, корисну для аналізу компаній, Квін і Рорбах звернулися до великої кількості дослідників та експертів, які займаються вивченням компаній, щоб на основі їхніх відповідей визначити ключові складові згаданих вище аспектів. З того факту, що три складові моделі дуже тісно пов’язані з трьома основними напрямками дискусій та досліджень у цій галузі, випливає, що автори досить успішно попрацювали та змогли запропонувати концепцію організаційної ефективності.
Передбачаючи критичні висловлювання на адресу своєї концепції, Квін і Рорбах погоджуються про те, що назва «просторова модель» є різновидом оксюморона, тобто поєднанням, здавалося б, суперечливих понять. Проте теоретичні парадокси практично не обов’язково є протилежностями. Автори стверджують, що компанії можуть бути згуртованими і водночас високопродуктивними чи стабільними та водночас гнучкими. Чи не обмежує така очевидна простота масштаби застосування цієї моделі? Квін і Рорбах, як складається враження, швидше наполягають на зворотному, заявляючи, що навіть сам процес розробки цієї моделі продуктивний. Для порівняння та опису своєї моделі автори пропонують низку інших, альтернативних методів. Зокрема, при цьому можна скористатися моделлю функціональних передумов, запропонованої Т. Парсоном, у якій представлені ключові цінності, механізми координації та організаційні структури.
