Конкурентний аналіз: п’ять сил Портера

Загальний опис моделі “Конкурентний аналіз: п’ять сил Портера”

Під час проведення конкурентного аналізу М. Портера (1998) вивчаються п’ять фундаментальних конкурентних сил, які визначають рівень привабливості галузі:

1. загроза появи нових учасників;
2. загроза появи продуктів (товарів та послуг)-субститутів;
3. ринкова влада покупців;
4. ринкова влада постачальників;
5. конкурентна боротьба.

Конкурентний аналіз допомагає зрозуміти залежності, що існують у галузі, та динаміку їх змін та дозволяє компанії приймати стратегічні рішення виходячи з найбільш захищеної та економічно привабливої ​​позиції.

Коли слід застосовувати модель конкурентного аналізу Портера

Моделью п’ять сил Портера можна скористатися для повнішого та глибшого розуміння загальногалузевого контексту, в якому аналізований бізнес вже здійснюється. Але компанія може провести такий аналіз і для вивчення привабливості нової галузі, щоб визначити, наскільки потенційно рентабельні нові товари, послуги та види бізнесу. До цієї моделі також можна вдатися і для оцінки стратегічної позиції компанії на її ринковому просторі, тому що при її застосуванні враховується широкий склад учасників, а не лише очевидні чи чинні «по сусідству» компанії. Завдяки такому підходу можна добре розібратися як у сильних сторонах, які забезпечують нинішню конкурентну позицію компанії, так і в тій позиції, яку вона хотіла б зайняти.

Як користуватися моделлю Портера

Модель Портера допомагає на основі п’яти фундаментальних сил оцінити весь конкурентний простір у всіх перспективах. Встановивши міць і спрямованість кожної з цих сил, можна швидко оцінити ступінь міцності позиції, що займає компанія в даний час, а також те, яку вона може отримувати прибуток або чи може вона зберігати рентабельність, здійснюючи діяльність у конкретній галузі.

Ви можете скористатися цією моделлю і оцінити ступінь конкурентоспроможності вашої компанії по кожній з сил, які в ній входять.

Застосування аналізу п’яти сил за Портером вимагає дотримання таких умов:

• покупці, конкуренти та постачальники не пов’язані, не взаємодіють і не змовляються;
• вартість визначається структурними перевагами (створюючи вхідний бар’єр);
• нестабільність над ринком досить низька і дозволяє учасникам ринку планувати і здійснювати реакцію дії конкурентів.

1. Нові учасники

Чи є вхідні бар’єри, що перешкоджають появі на ринку нових суперників?

• Чим сильніше себе виявляє економія на масштабах ведення бізнесу, тим вищий вхідний бар’єр.
• Початківцям важче змагатися, якщо їх конкурентами є учасники з відомим брендом, особливо якщо споживачі ставляться до них лояльно (наприклад, Coca-Cola).
• Входу ринку перешкоджають високі вимоги (підвищений ризик) до початковим вкладенням капіталу.
• Величезною перевагою для тих, хто вже діє на ринку учасників є високі витрати на перехід на інші продукти, тобто так звані витрати на перемикання. Витрати на перемикання – це витрати споживача при переході від однієї марки товару до іншої: покупець оцінює новий товар не тільки з точки зору його корисності та ціни, але й з урахуванням витрат, які йому доведеться зазнати при переключенні на цей товар.
• Претенденту на діяльність на новому ринку треба з’ясувати, наскільки важким є доступ до каналів дистрибуції і чи немає жодних юридичних обмежень.
• Йому також треба визначити, чи є у компаній, що вже діють на цьому, переваги за витратами, які не залежать від масштабів ринку (вони можуть бути забезпечені, скажімо, патентами, ліцензіями, фірмовими ноу-хау, сприятливими умовами доступу до сировини, наявністю капітальних активів або досвідчених працівників, одержаними субсидіями).
• Галузь, діяльність якої регулюється органами влади, може обмежувати кількість учасників у ній, вимагаючи від охочих отримати ліцензію на здійснення діяльності (прикладом такого підходу можна назвати універсальну систему мобільного зв’язку — Universal Mobile Telecommunications System, UMTS).
• Новачки з більшою готовністю виходять на новий для себе ринок, якщо вважають, що сила і масштаби дій у відповідь з боку тих, хто вже діє там, тобто старожилів, будуть незначними.
• Слід враховувати і можливість встановлення в галузі надмірно високих цін «за вхід»: чим більший прибуток можуть отримати новачки, тим більше вони прагнутимуть потрапити в галузь.

2. Субститути

Наскільки легко можна замінити ваш товар чи послугу іншим товаром чи послугою?

Наприклад, для поїзда субститутом є автобус. Портер стверджує, що особливо повинен насторожувати субститут, що значно відрізняється на краще від компромісного варіанту, вибраного на основі ціни продукту та його основних характеристик.

3. Ринкова влада покупців

Наскільки покупці можуть диктувати свої умови?

• Якщо покупці купують товар у великій кількості, вони з більшою ймовірністю можуть досягти вигіднішої для себе ціни. Наприклад, великі бакалійні магазини роздрібної торгівлі (рітейлери) купують продукцію за нижчими оптовими цінами, ніж невеликі магазини.
• Чим більша частина витрат посідає закупівельну ціну товару, тим важче покупцю торгуватися з постачальником чи продавцем.
• При угодах з недиференційованими товарами та послугами покупцю легше маніпулювати постачальниками та продавцями, які розуміють, що він може здійснити покупку в іншому місці.
• За низьких витрат на перемикання ринкова влада покупців зростає.
• Покупці з низькими доходами жорсткіше торгуються під час укладання угоди.
• При явно вираженому потенціалі властивості «зроби сам» у продукції або можливості здійснення зворотної інтеграції важелі ринкової влади покупців стають більш потужними. Наявність хоча б часткового власного виробництва або неповної інтеграції (інтеграція, за якої частина продукції виробляється компанією самостійно, а інша частина закуповується на ринку) не тільки постає як потужний інструмент тиску на продавця, але й допомагає покупцеві краще зрозуміти, якими насправді є витрати постачальника.
• Чим меншою мірою показники діяльності покупця залежать від аналізованого продукту, тим більшу увагу такий покупець звертає на ціну.
• Чим краще покупець поінформований про продукт, тим сильнішою є його позиція при переговорах з постачальником.

4. Ринкова влада постачальників у галузі

Який ступінь впливу постачальників?

Постачальники можуть значною мірою впливати на величину рентабельності в галузі та на те, як у ній розподіляється маржа прибутку. Саме ступінь цього впливу залежить від кількох важелів, якими постачальники можуть користуватися. Конкурентні сили, наявні у їхньому розпорядженні, є дзеркальним відображенням сил, якими можуть користуватися покупці.

• У ситуації, коли невелика кількість постачальників обслуговують
  відносно багато покупців, перші можуть диктувати свої
  умови другим.
• За відсутності субститутів ринкова влада постачальників зростає: у покупців мало можливостей для вибору.
• Постачальники, що обслуговують різних споживачів, галузі та
  канали дистрибуції, мають більш високу ринкову міць.
• Ця потужність є значною, якщо продукт життєво необхідний для вашої компанії або має для неї високу цінність.
• Якщо компанія несе великі витрати при зміні постачальника або якщо її активи у разі швидко знецінюються, ринкова потужність постачальника зростає.
• Те саме відбувається і тоді, коли постачальник здійснює пряму інтеграцію, виробляє продукцію для ваших споживачів та продає її їм.

5. Існуючі конкуренти

Які переваги мають конкуренти?

Суперництво на ринку між учасниками, що вже діють там, незважаючи на те, що розглядається останнім, є такою ж важливою силою, як і всі інші. Його наявність призводить до різних тактичних прийомів боротьби, зокрема до агресивного ціноутворення та просування продуктів, битв за споживачів або за канали дистрибуції, підвищення якості обслуговування. Якщо має місце ескалація процесів і ходів на них (що, наприклад, відбувається при розв’язанні цінової війни), в кінцевому рахунку в програші можуть виявитися всі учасники галузі. У той же час війни в рекламній сфері можуть виявитися успішними в тому випадку, якщо переможцю вдасться продемонструвати різницю між компаніями і пропонованими ними брендами. У міру того як у галузі збільшується кількість застосовуваних маркетингових прийомів і використовуваних технологій, а те, що там відбувається, суперництво та його інтенсивність змінюються, про конкурентну загрозу з боку діючих у галузі учасників можна судити за такими фактами, які в цьому випадку виступають у ролі попереджувальних сигналів:

• наявність великої кількості конкурентів чи приблизну рівність їх сил;
• повільне зростання галузі, що спонукає учасників більше прагнути виділення своїх ринків, ніж орієнтуватися розширення галузей виробництва;
• високі постійні витрати та накопичені бази активів змушують учасників конкурувати за такими показниками, як швидкість оборотності запасів та коефіцієнт завантаження потужностей;
• продукти вважаються що стосуються товарів широкого споживання і доступні споживачам при низьких витратах, через що покупці легше змінюють постачальників, щоб отримати вигіднішу собі ціну, не піддаючи при цьому високому ризику;
• різноманітність суперників та застосовуваних ними стратегій, через що важко прогнозувати, якими будуть наступні кроки конкурентів;
• високі ставки під час ведення бізнесу, наприклад, необхідність вирішення складного завдання — створення споживчої бази в стільниковому зв’язку або здійснення продажів через Інтернет;
• високі бар’єри відходу з ринку, зумовлені економічними, стратегічними, емоційними чи юридичними причинами. Як такі перешкоди виступають спеціалізовані активи, які важко продати, постійні витрати, необхідні для виходу з галузі (пов’язані, наприклад, з угодами з працівниками; витрати, пов’язані з врегулюванням інших угод), та наявність активів або брендів, стратегічно важливих для самої компанії або її партнерів.

Висновки

Хоча модель 5 сил Портера найбільш широко використовується при проведенні стратегічного аналізу і є загальновизнаною, вона має один серйозний недолік: у ній зазвичай приділяється підвищена увага зовнішнім силам і тим способам, за допомогою яких компанія може їм протистояти. Але в ній набагато меншою мірою враховуються сильні сторони самої компанії і її здатність створювати свої компетенції незалежно від зовнішніх сил.

З урахуванням сказаного цю модель за її природою можна характеризувати скоріше як реактивну, а не проактивну, і тому користуватися нею краще у поєднанні з аналізом, що проводиться за принципом «назовні» (аналіз того, що відбувається насамперед у вашій компанії).

Деякі фахівці стверджують, що модель п’яти сил Портера може допомогти досягти більш високих результатів і розробити надійнішу стратегію, якщо її застосовувати разом із ресурсною теорією (resource-based view, RBV).