Матриця Ансоффа (матриця “продукція – ринки”)

Загальний опис моделі Матриця Ансоффа

Матриця Ансоффа (матриця «товар — ринок») — це аналітичний інструмент стратегічного менеджменту, розроблений основоположником цієї науки, американцем російського походження Ігорем Ансоффом, призначений визначення стратегії позиціонування товару над ринком. Матриця Ансоффа досить широко використовується практично в процесі стратегічного управління підприємством.

Матриця Ансоффа – це техніка бізнес-аналізу, що дозволяє підібрати оптимальне рішення для топ-менеджменту, виходячи з ринку, на якому компанія планує працювати і статус продукту, щодо якого вибирається стратегія. Ринок може бути новим для компанії, але часто вона розробляє стратегію для ринку, на якому фірма вже працює. Продукт у цьому випадку також може бути або новим, або існуючим.

Застосування матриці Ансоффа має передувати SWOT-аналіз конкурентоспроможності, який дозволить виявити сильні та слабкі сторони компанії та продукту, а також можливості та загрози. Попередній аналіз дасть ґрунт для розробки гіпотез або дозволить зіставити діючу та розроблювану стратегію з результатами SWOT для того, щоб внести зміни відповідно до виявлених факторів. І для SWOT-аналізу, і для матриці Ансоффа критично важливою є якість та точність даних про ринок. Найкращим джерелом такої інформації є фахівці, що працюють «в полі»: менеджери з продажу, маркетологи, менеджери із закупівель, саме вони можуть надати точну, повну та актуальну інформацію про ситуацію на ринку, про існуючі та нові продукти, конкурентів та переваги клієнтів.

Матриця І. Ансоффа (матриця «продукція — ринки») дозволяє обґрунтовано визначати масштаби та напрями стратегічного розвитку компанії у тій сфері, в якій вона здійснює свою діяльність. Така стратегічна поведінка будується на двох взаємопов’язаних видах стратегії: портфельної та конкурентної.

Портфельна стратегія уточнює цілі для кожної комбінації продуктів компанії та ринків, на яких вона діє, а обраною конкурентною стратегією визначаються шляхи досягнення цих цілей.

Спочатку при використанні матриці Ансоффа цілі задавалися (реалізація портфельної стратегії) для того, щоб вибрати вектор зростання бізнесу , що конкретизує, якими мають бути його остаточні масштаби у певному майбутньому. Чисельно вектор зростання виявляється у вигляді показників двох координат: товарів та ринків.

Пізніше Ансофф ввів у цю модель вектор географічного зростання , який замінив у його матриці вектор зростання. Вектор географічного зростання має три координати, якими компанія може скористатися для визначення бажаних масштабів свого майбутнього бізнесу:

• потреби ринку (такі, скажімо, як потреба в особистому транспорті);
• товарні/сервісні технології (наприклад, технологія виробництва інтегральної мікросхеми);
• географія ринків (які можуть охоплювати, наприклад, будь-які регіони чи країни).

У сукупності зазначені три координати утворюють куб, з якого компанія може вибрати безліч різних комбінацій та стратегічних напрямів свого розвитку. Вона може зупинити свій вибір на граничних величинах (відповідних кутам куба) і продовжити пропонувати свої продукти в тих регіонах, які вона вже обслуговує, і обмежитися наявними у неї технологіями або вона може вийти в нові для себе регіони, скориставшись для цього новими технологіями. та завдяки такому підходу задовольнити нові потреби.

Коли слід застосовувати модель Ансоффа

Прийняття рішення про спрямування корпоративного зростання та стратегії, пов’язаної з досягненням цієї мети, залежить від кількох факторів, у тому числі: рівня ризику, можливого при обраному варіанті, наявного асортименту продукції, що випускається, і тих ринків, на яких вона в даний час діє, а також від того, чи хоче компанія займатися розвитком нових або вже наявних у неї продуктів та ринків. Для системного планування майбутніх дій дуже важливо, щоб менеджери розуміли, яким є розрив між тією позицією, яку їхня компанія займає в даний час, і тією, в якій вони хотіли б, щоб вона опинилася в майбутньому. Щоб визначити напрямок майбутнього розвитку та можливості для корпоративного зростання, як основу можна скористатися матрицею «продукція — ринки» та кубом Ансоффа.

У свою модель Ансофф включив чотири компоненти, що стосуються портфельної стратегії, які допомагають компанії визначити бажані для неї масштаби майбутнього бізнесу.

1. вектор географічного зростання;
2. конкурентна перевага;
3. синергию;
4. стратегічну гнучкість.

Вектор географічного зростання можна визначити за допомогою куба Ансоффа, для чого потрібно співвіднести позицію, що відповідає нинішнім масштабам бізнесу, з позицією, яка відображає бажані для компанії масштаби її бізнесу в майбутньому.

Конкурентна перевага необхідна компанії не тільки для того, щоб вона змогла домогтися обраного варіанта масштабів діяльності, але й для того, щоб досягти поставлених нею цілей був стабільним. Конкурентна перевага може бути різною і полягати, наприклад, у наявності у компанії будь-якої ключової компетенції або запатентованої технології, що дозволяє їй надавати клієнтам якісніші післяпродажні послуги, ніж це можуть робити інші учасники цього ринку, її конкуренти.

Як третій стратегічний компонент Ансофф пропонує враховувати синергію між компетенціями, що є у компанії. Це як забезпечує економію на масштабах діяльності, а й сприяє зміцненню конкурентної позиції підприємства.

Четвертим і останнім, стратегічним компонентом є стратегічна гнучкість . Вона мінімізує вплив непередбачених подій та усуває «баласт», що гальмує розвиток діяльності компанії.

Всі перелічені складові взаємопов’язані, і тому оптимізація однієї з них, швидше за все, призведе до погіршення показників компанії за трьома іншими напрямками. Так, максимальне збільшення синергії, ймовірно, призведе до зменшення стратегічної гнучкості. Тому процес відбору стратегічних цілей та забезпечення їхньої збалансованості є складним завданням.

Як слід користуватися моделлю Ансоффа

Для застосування матриці Ансоффа на практиці компанія спочатку має оцінити існуючі комбінації продуктів і ринків та відповідні рівні конкурентної переваги. Потім їй слід визначити масштаби своєї майбутньої діяльності, поставивши їх за допомогою географічного вектора зростання, вказаного в кубі Ансоффа.

Після цього треба оцінити, чи здійснено досягнення обраних масштабів, а також напрямки подальшої діяльності. Це можна зробити на основі результатів аналізу комбінації бажаного спрямування, величини корпоративного зростання та явно виражених конкурентних переваг компанії (її ключових компетенцій). Треба переконатися, що наявні кошти не тільки дозволяють досягти вибраних масштабів, але й забезпечують збереження стійкої конкурентної переваги.

Потім потрібно виявити випадки синергії або їх створити, скориставшись для цього наявною явно вираженою компетенцією ( агресивна синергетична стратегія ) або набувши необхідної компетенції ( оборонна синергетична стратегія ).

І нарешті, треба досягти стратегічної гнучкості. Це завдання компанія може вирішити двома способами. Перший, який можна назвати зовнішнім, заснований на такій диверсифікації географічних меж компанії, потреб, що обслуговуються, і застосовуваних технологій, при якій значна зміна водному з її стратегічних напрямків не призводить до значного погіршення інших показників її діяльності. Другий, альтернативний, спосіб заснований на видах діяльності компанії та наявних у неї ресурсах та здібностях, які можна легко перетворити для досягнення інших цілей.

При визначенні стратегічних цілей частину шляху можна “зрізати”. Для цього за основу беруться стратегічні вимоги, характерні для трьох типових компаній:

• компанії-виробника, яка робить ставку на синергію та має відносно вузько сфокусований вектор географічного зростання. Така компанія інвестиції часто є безповоротними, довгостроковими, а основними напрямами їх вкладень вибираються НДДКР чи фізичні активи. Така компанія повинна вміти передбачати подальші зміни та мінімізувати їх у тому випадку, якщо ухвалені рішення виявляться невдалими. Синергія у таких компаніях часто створюється навколо ключових компетенцій;
• компанії конгломератного типу, що фокусується на підвищеній гнучкості. У стратегії такої компанії може бути ні синергії, ні вектора географічного зростання. Але вона приділяє підвищену увагу гнучкості, якої виявляється у неї достатньо, щоб захистити свою позицію при стратегічно несподіваних варіантах розвитку подій або за змін, що негативно позначаються на діяльності однієї або кількох її дочірніх структур;
• інвестиційного фонду, який робить ставку лише на гнучкість своїх дій. Він має значно диверсифіковані активи. Такі компанії рідко відрізняються глибокими знаннями в окремих галузях бізнесу, які необхідні для отримання конкурентної переваги.

Насправді у реальному житті компаній таких «чистих» видів немає. Так як різних властивостей та їх градацій дуже багато, жодних стереотипів, пов’язаних із такими видами «чистих» компаній, немає. Ступінь інтеграції підприємств, у яких відбувається синергія, також відрізняється; при цьому в
деяких подібних об’єднаних компаніях домінує конгломерація, а в інших перше місце виходить синергія. До того ж у кожної інвестиційної компанії своя глибина знань у тих галузях, у яких вона здійснює свою діяльність. Тому кожна компанія повинна сама визначати собі свої стратегічні цілі (портфельну стратегію).

Крім того, треба вибрати конкурентну стратегію для того, щоб визначити конкретний підхід, за допомогою якого буде досягнуто заданих цілей, сформульованих у портфельній стратегії (шлях, який треба буде пройти).

На основі вихідного змісту матриці «продукція — ринки» було виявлено та сформульовано чотири типові конкурентні стратегії:

• Проникнення ринку (квадрант «існуючий продукт — наявний ринок»). Ця стратегія передбачає збільшення продажу вже наявних товарів та послуг на існуючих ринках. Вектор зростання в цьому випадку показує, що нарощування бізнесу відбувається через збільшення ринкової частки при використанні колишньої комбінації продукту та ринку.
• Освоєння нового ринку / розширення меж ринку (квадрант «існуючий продукт — новий ринок»). Тут ставка робиться на те, щоб більше продавати вже наявні товари та послуги на нових ринках.
• Розробка та вдосконалення продукції (квадрант “новий продукт – наявний ринок”). Згідно з цією стратегією, на вже існуючих ринках продаються нові товари та послуги. У цьому зростання досягається з допомогою розробки нових продуктів, які мають замінити чи доповнити вже запропоновані компанією товари та.
• Диверсифікація (квадрант “новий продукт – новий ринок”). За такої стратегії основна увага приділяється продажу нових товарів та послуг на нових ринках.

Залежно від того, наскільки «різними» насправді є нові продукти та нові ринки, у рамках квадранта «Диверсифікація» було виявлено кілька різновидів векторів зростання:

• Вертикальна інтеграція : відбувається злиття компанії з організаціями різних стадій одного технологічного ланцюжка.
• Горизонтальна диверсифікація : нові (технологічно не пов’язані) продукти пропонуються на ринках, що вже обслуговуються.
• Концентрована диверсифікація : на наявних та/або нових ринках компанія пропонує нові товари та послуги, тісно пов’язані з наявними у неї продуктами.
• Конгломератна диверсифікація : на нових ринках пропонуються абсолютно нові та не пов’язані з наявними товари та послуги.

У реальному житті всі ці різновиди відповідають відому приказці: «Усі дороги ведуть до Риму». Відповідаючи на питання, яка з конкурентних стратегій виявиться для компанії найбільш сприятливою, важко дати однозначну відповідь, оскільки вони мало відрізняються один від одного. Кожна компанія має сама визначити свої стратегічні цілі (портфельну стратегію) та стратегічний напрямок своїх дій (конкурентну стратегію).

Висновки

Незважаючи на те, що модель Ансоффа була запропонована вже досить давно, вона залишається працюючим інструментом, що широко застосовується на практиці і в наші дні. У цьому матриця «продукція — ринки» передусім застосовується на вирішення завдання, яку сформулював спочатку її автор, тобто. для опису можливостей продуктів та ринків та стратегічних варіантів дій. Ця модель є своєрідним фундаментом, на основі якого зручно вести подальші дослідження та будувати стратегічний діалог.

Проте набагато більші можливості, можна сказати, що забезпечують проривні результати, дали поправки та уточнення цієї моделі, внесені до неї та запропоновані самим Ансоффом. Через двадцять з лишком років її застосування, у ході якого було накопичено багатий досвід, автор дійшов висновку, що його матриця «продукція — ринки», що здобула широку популярність, не відображає достатньо важливі реалії бізнесу, і тому для аналізу корпоративної стратегії він розробив інший підхід. Вивчення всієї спадщини Ансоффа показує, що деякі найпопулярніші в даний час моделі менеджменту своїм корінням йдуть в моделі, розроблені цим ученим.