Зміст
Загальний опис моделі «Збалансована система показників»
Збалансовану систему показників (the balanced scorecard, BSC) створили P. Каплан та Д. Нортон, які запропонували її у 1992 р. як альтернативу традиційним прийомам оцінки діяльності. З використанням традиційних прийомів вся увага приділялася лише фінансовим показниками, а висновки робилися лише основі попередніх результатів діяльності підприємства.
Збалансована система показників – Це метод низхідного (зверху вниз) аналізу, за результатами якого для компанії формулюються основні завдання та цілі. Вибір основних факторів, що застосовуються у кожній базовій складовій цієї системи (тут вони називаються перспективами), залежить від місії та бачення компанії, які спільно визначають її довгострокове бачення. Завдяки такому підходу компанія може відслідковувати свої завдання, стратегію та цілі (вести моніторинг) та за необхідності оперативно вносити коригування. Більш детальну інформацію про збалансовану систему показників читай тут.
Коли слід застосовувати модель збалансованої системи показників
BSC може бути використана у тому випадку, коли традиційні методи фінансового обліку не повною мірою відповідають прийомам, що застосовуються під час управління компанією. Збалансована система показників вимірює результати діяльності компанії за чотирма напрямками/перспективами: фінансами, внутрішніми бізнес-процесами, навчанням і зростанням і споживачам (див. малюнок). Фінансові показники у ній доповнюються нефінансовими, що позитивно впливає довгострокові фінансові результати. Цьому сприяють відповіді такі питання.
- Що важливе для наших акціонерів?
- Як нас сприймають споживачі?
- Які внутрішні процеси можуть збільшити цінність?
- Чи ми діємо інноваційно і чи готові ми до майбутнього?
На основі збалансованої системи показників ведеться моніторинг результатів діяльності компанії та забезпечується їх наочність. І тому використовуються різні показники. Ця система дозволяє керівникам за необхідності своєчасно вживати необхідних коригуючих заходів, що зрештою призводить до значного та сталого поліпшення результатів діяльності.
Як користуватися моделлю BSC
Щоб створити збалансовану систему показників, компанія спочатку має сформулювати для себе місію та бачення, оскільки саме вони визначають фактори успіху та ключові показники діяльності для чотирьох різних перспектив.
- Фінансова перспектива. Для управління своїм бізнесом менеджерам, як і раніше, потрібні своєчасно одержувані та точні фінансові дані. Важливими показниками цього є прибуток на інвестований капітал (return on investment, ROI) і економічна додана вартість (economic value added, EVA), проте залежно від особливостей компанії та галузі, у якій вона діє, можуть застосовуватися й інші показники.
- Споживча перспектива. Важливими напрямками діяльності для будь-якої компанії вважаються якість обслуговування споживачів та ступінь їх задоволення, оскільки низькі показники цих критеріїв зрештою призведуть до погіршення загальної позиції: незадоволені споживачі намагатимуться знайти інших постачальників, які можуть краще задовольняти їхні запити! З’ясувати, як споживачі сприймають компанію, допомагають такі показники, як рівень їх задоволення, коефіцієнт їх утримання, частка ринку і частка клієнтів. До можливих показників цього роду відносяться прибутковість роботи зі споживачами, політика повернення купленої продукції, обробка повідомлень, пов’язаних з обслуговуванням споживачів, ринкова частка в ключових сегментах, робота зі скаргами та пропозиціями.
- Перспектива внутрішніх бізнес-процесів. Показники цієї перспективи допомагають менеджерам точніше розібратися з тим, наскільки ефективно у їхній компанії здійснюються операції. В першу чергу для оцінки операцій компанії використовують показники якості, час реагування на запити та тривалість циклу робіт, витрати, розробки нової продукції, але іноді як такі показники застосовують і період беззбитковості (час, необхідний для того, щоб окупити інвестиції в проект), та обсяг продажу нової продукції у відсотковому відношенні до загального обсягу продажу.
- Перспектива навчання та зростання. Показники цієї перспективи дозволяють з’ясувати, наскільки успішно та вміло керівники компанії управляють персоналом (людськими ресурсами) та знаннями, а також наскільки інноваційно загалом у ній ведеться менеджмент. Для цього можна скористатися такими показниками, як ступінь задоволення працівників та коефіцієнт плинності персоналу, величина доходів/доданої вартості у розрахунку на одного працівника, ступінь надмірності в компанії професійних навичок та умінь з точки зору її стратегії, кількість запропонованих нових ідей у розрахунку на одного працівника , наявна інформація, яка потрібна на вирішення завдань цього роду.
Що обов’язково слід робити
- Використовуйте збалансовану систему показників, щоб чітко сформулювати свою стратегію, довести її до всіх, кому це необхідно, та допомогти узгодити індивідуальні, загальноорганізаційні та міжфункціональні (в реалізації яких бере участь кілька підрозділів) ініціативи так, щоб забезпечити досягнення спільної мети.
- При необхідності періодично уточнюйте зміст збалансованої системи показників. Це допоможе вам приділяти основну увагу головним цілям та вести постійний моніторинг щодо їх досягнення.
Чого ніколи не слід робити
- Не використовуйте збалансовану систему показників як інструмент контролю за поведінкою працівників чи оцінки минулих результатів діяльності.
Висновки
Нічого нового у реченні вимірювати нефінансові показники немає, але варіант Каплана і Нортона (1992) отримав визнання у фахівців оскільки у ньому підкреслюється вплив збалансованості показників, що використовуються різних перспектив аналізу, діяльність компанії. Звичайно, головний виконавчий директор все одно, швидше за все, віддаватиме перевагу фінансовим показникам, хоча в наші дні управління компанією, що здійснюється лише на основі фінансових показників, не відображає реального стану справ. Збалансована система показників спонукає компанію фокусуватися на наборі тих ключових показників діяльності, які вважаються основними в масштабах усієї компанії, завдяки чому вона може зрештою досягти значних та стійких покращень у своїй роботі.
Проте завдання пошуку правильно збалансованого набору показників діяльності не належить до легких. Зверніть увагу на те, що раціонально обґрунтована кількість показників, які включаються до збалансованої системи, призначеної для керівників вищого рівня, становить від 12 до 16. Причому ця кількість відноситься до варіанту, коли члени управлінської команди не мають жодних розбіжностей щодо тих показників, які обрані як ключові. Необхідно врахувати і те, що ключові показники треба ще розділити на складові, якими користуватимуться менеджери середніх та нижчих ланок. Якщо цього зробити, виникає ризик того, що працівники приділятимуть увагу лише деяким загальним цілям, зазначеним у збалансованій системі показників. І, нарешті, цю систему необхідно регулярно уточнювати, роблячи це залежно від особливостей конкретного бізнесу. Таке регулярне коригування допоможе уникати ситуацій, за яких компанія приділяє увагу не ключовим для неї показникам.
