Модель дбайливого підходу (від англ. lean thinking) також відома і під іншими назвами, зокрема як «ощадливе мислення», “ощадливе виробництво”або Філософія Toyota. При бережливому підході компанія намагається позбутися втрат або неефективно виконуваних дій (на японську це називається «муда»), тобто від усього, що, як вважають, не потрібно для виробництва товару або послуги.
При дбайливому підході джерелом всіх зол вважаються запаси. Якщо вони великі, їх криються ті реальні проблеми, із якими стикається компанія. Іншими словами, їх наявність заважає компанії діяти більш гнучко та ефективно. Якщо кількість запасів цілеспрямовано знижується, фактичні проблеми стають очевидними, після чого запасами можна ефективно управляти.
Бережливий підхід і особливо його стратегія «точно вчасно» (Just-in-Time, JIT) є варіантом японської управлінської філософії, розробленої Тайіті Воно для виробничих заводів Toyota. Бережливий підхід спонукає будь-яку компанію постійно виявляти і ліквідувати джерела втрат, домагаючись у своїй про семи нулів:
- нульового числа дефектів;
- нульового числа надлишкових партій;
- нульового числа налагодок та налаштувань;
- нульового числа поломок;
- нульового числа (зайвих) розвантажувально-вантажних робіт;
- нульового числа затримок;
- нульового числа відхилень.
Відповідно до концепції семи нулів ощадливий підхід орієнтується на потокове виробництво і робить ставку на доставку продукції за схемою JIT.
Коли слід застосовувати модель ощадливого підходу
Хоча ощадливий підхід вже довів свою дуже високу ефективність при виконанні операцій з великим обсягом продукції, що повторюються, ним може скористатися будь-яка компанія, якщо тільки її керівники і менеджери поділяють основні положення, що відносяться до бережливої філософії.
- Люди на власні очі бачать весь потік створення цінності від дверей до дверей, а також окремі процеси. Потік створення цінності – набір дій з проектування, оформлення замовлення та виробництва: від виникнення концепції до запуску у виробництво, від замовлення до доставки, від видобутку сировини до створення готового виробу.
- Основним обмеженням підвищення рентабельності є втрати.
- Велика кількість невеликих поліпшень, що здійснюються швидко і послідовно, призведе до більш високих результатів, ніж будь-яке дослідження.
- Взаємні впливи, що виникають через накладання процесів один на одного, можна послабити, якщо постійно займатися покращенням потоку створення цінності.
Як слід користуватися моделлю бережливого підходу
При дбайливому підході є п’ять основних кроків, які треба обов’язково зробити.
- Виявіть фактори, що сприяють створенню цінності. Визначте, що в даному випадку є цінністю, та вивчіть вимоги споживачів. Оцінка факторів вартості має проводитися з погляду внутрішніх чи зовнішніх споживачів (під внутрішніми споживачами розуміється персонал компанії). Цінність слід виражати у показниках того, наскільки добре товар чи послуга задовольняє запити споживачів за певної ціни у певний час.
- Виявіть потік створення цінності. Встановіть послідовність видів діяльності, які додають цінність до аналізованих товарів чи послуг. Для цього складіть карту потоку створення цінності, на якій усі нанесені на неї види діяльності необхідно оцінити з точки зору того, чи підвищують цінність товару чи послуги чи ні. І нарешті, там, де це можливо, виключіть види діяльності, які призводять до збільшення цінності.
- Складіть потік видів діяльності. Досягніть, щоб ваше виробництво забезпечувало безперервний потік товарів та послуг. Щоб вписати види діяльності в потік створення цінності, будуть потрібні додаткові зусилля щодо вдосконалення виробництва. Під потоком тут розуміється безперервний процес просування товару чи послуги через систему до того часу, поки товар не виявиться у споживача. Основними перешкодами для потокового підходу є черги на виконання робіт, серійне виробництво та транспортування. Бар’єри цього збільшують тривалість доставки товару чи послуги споживачеві. До того ж наявність подібних бар’єрів призводить до того, що частина грошей виявляється «пов’язаною», а ці кошти компанія могла б витратити більш ефективно. Нерідко за цими перешкодами не видно, якими насправді є наслідки збоїв системи та види втрат.
- Організуйте справу так, щоб споживач «витягував» товар чи послугу під час виробничого процесу. Контроль за продукцією має здійснюватися на основі «витягуючої» системи. Потрібно домогтися відповідності обсягу виробництва фактичному попиту споживачів. Продукти повинні «витягуватися» із системи на основі фактичного споживчого попиту. Потік створення цінності повинен реагувати на реальний стан справ і надавати товар чи послугу лише тоді, коли товар потрібен споживачеві, не раніше і пізніше.
- Постійно оптимізуйте систему. Добивайтеся досконалості за рахунок постійного покращення процесів, використовуючи для цього кайдзена також за рахунок усунення втрат та продуманого ведення справ у цілому.
Висновки
Реалізація бережливого підходу здавалося б легкою справою. Однак, щоб досягти тут успіху, потрібно врахувати різні аспекти та складові (і зробити це так).
- Які результати ми очікуємо отримати від JIT? Чи слід розглянути наперед витрати реалізації і ті перешкоди, з якими ми зіткнемося? Оперативно вивчіть витрати та вигоди, у тому числі можливий план виконання проекту.
- Для досягнення успіху при виконанні JIT дуже важливою є послідовність виконуваних кроків. Зниження запасів рівня, що забезпечує гнучкість виробництва, може призвести до різкого погіршення показників доставки продукції споживачам. У цілому нині, реалізація цього підходу виявляється найуспішнішою, якщо він починає виконуватися з кінця виробничого процесу, та був послідовно йде його початку. Проте, яка послідовність є «кращою», залежить від конкретної ситуації. Щоб гарантувати необхідні показники доставки продукції споживачам на етапі реалізації цього підходу слід розглянути варіант тимчасового підвищення рівня запасів.
- Не змушуйте постачальників відразу перейти на варіант JIT до того часу, поки самі не закінчите перехід або хоча б не здійсните більшу його частину.
- Визначте, чи підходить конструкція продукту до його виробництва або доставки у варіанті JIT. Вирішіть, чи не слід внести до неї будь-які зміни.
- Після цього змініть процес виробництва так, щоб можна було перейти на варіант JIT. На цьому етапі зазвичай компанія вже досягає значних покращень та підвищення ефективності.
- Коригуйте роботу інформаційних систем так, щоб вони забезпечували запити первинних процесів.
- Постарайтеся досягти покращення взаємодії з постачальниками та споживачами. Завдяки цьому результати JIT стануть ще вищими.
Основна мета бережливого підходу – скорочення втрат (особливо через надмірно великі запаси). Проте позбутися запасів повністю вам не вдасться, тому що всім системам постачання потрібні робочі запаси, щоб забезпечити потрібну кількість продукції на виході. Чим вищою є варіативність роботи системи (тобто виконання нею різних замовлень, застосування різних видів технологій), тим більші буферні запаси потрібні для неї, щоб врахувати різноманітність виконуваних нею дій. Тому, щоб система ощадливого виробництва функціонувала успішно, важливо мати не лише виробничу систему, контрольовану на основі «витягуючої» системи, партії невеликого розміру та скорочення часу її налагодження, а й стабільний попит та відповідну організацію операцій. У сучасному динамічно розвивається бізнес-середовищі більш підходящими можуть виявитися інші підходи, зокрема засновані на теорії обмежень або виробництва, націленого на швидке реагування.
-
- Не розраховуйте, що ви зможете з користю застосувати усі втрати.
- Не думайте, що контроль відноситься лише до показників продукції та процесів.
- Не варто недооцінювати міць будинки гемби.
- Не варто недооцінювати культурні та управлінські аспекти ощадливого підходу. Вони настільки ж важливі, а може бути навіть більше, як і прийоми та інструменти ощадливого виробництва. Можна навести безліч прикладів проектів ощадливого підходу, які виявилися невдалими лише через те, що люди, які займалися їхньою реалізацією, не розуміли впливу ощадливої філософії на компанію.